As dores de uma empresa júnior: por onde começar a mudança?

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Resumo

Este caso de ensino destaca a situação atual da empresa júnior E.JUNIOR e como sua presidente Ana busca solucionar, de forma estruturada e orientada por um experiente consultor, os problemas e desafios vivenciados pela organização da qual faz parte. Os empresários juniores precisam tomar decisões e, para tanto, se utilizam de filosofias e ferramentas de gestão, a fim de auxiliá-los. O objetivo do caso é abordar a Árvore da Realidade Atual como ferramenta para a representação de problemas, suas causas e efeitos e aplicá-la na proposição de melhorias.

Palavras-chave:  Empresa júnior; estratégia organizacional; metodologia de mudança; Árvore da Realidade Atual.

Abstract

This teaching case highlights the current situation of the junior company E.JUNIOR and how its president, Ana, seeks to solve, in a structured way and guided by an experienced consultant, the problems and challenges experienced by the organization. Junior entrepreneurs need to make decisions and, for that, use management philosophies and tools. The objective of the case is to present the Current Reality Tree, as a tool for representing problems, its causes and effects and how it possibly contributes to improvements definitions.

Keywords: Junior enterprise; organizational strategy; change management methodology.

Ana e sua trajetória em busca de conhecimento

Há três anos Ana havia ingressado na Universidade de Brasília (UnB) e, por orientação de amigos e parentes, havia se conscientizado de que, para ter uma boa formação, não bastaria apenas cursar e ser aprovada nas disciplinas do curso. Seria necessário, para que saísse bem formada da Universidade, se envolver em atividades e em projetos que essa oferecia. Seria preciso, então, ser proativa, bem como ter muita iniciativa para que pudesse, assim, extrair o máximo de resultados para o seu desenvolvimento pessoal e profissional.

Neste contexto, ela descobriu o que era uma Empresa Júnior e ficou encantada com a possibilidade de um aprendizado aplicado e, sobretudo, com muita autonomia. Isso era algo que Ana havia sentido muita falta em seus estudos até chegar à Universidade. Colegas veteranos do curso explicaram a ela, já na primeira semana de aula, que o conceito surgiu na França, em 1967. A EJ, como eles chamavam, tinha como objetivo principal propiciar aos estudantes experiências práticas reais para que pudessem adquirir uma formação de maior qualidade e significância. Essas EJs fazem parte de uma organização maior chamada Movimento Empresa Junior, ou MEJ, que tem como missão  “formar, por meio da vivência empresarial, lideranças comprometidas e capazes de transformar o país em um Brasil empreendedor”.

Ana ficou entusiasmada ao perceber que aqueles estudantes, já na década de 60, tinham consciência da importância de ampliar e melhorar suas experiências profissionais e, por isso, decidiu que tentaria uma vaga no processo seletivo da E.JUNIOR, empresa júnior vinculada ao seu curso. Ao longo da seleção, ficou cada vez mais curiosa pelo MEJ, e aprendeu que, no Brasil, a primeira Empresa Júnior foi criada na FGV em 1988 e, logo, surgiram novas iniciativas em todo país, que hoje chegam a mais de 1.500 EJs em mais de 300 universidades (Brasil Júnior, 2022).

Parece que foi ontem essa seleção – Ana pensou.

Mas já tinham se passado dois anos daquele momento em que ela descobriu o universo das EJs. Ao longo deste período, ela atuou como trainee, consultora de projetos, assessora de vendas e, recentemente, havia assumido a presidência organizacional. Nas últimas semanas, ela vinha refletindo sobre como poderia, agora com ainda mais responsabilidade, contribuir para o desenvolvimento da empresa e de seus membros.

Os desafios de Ana e da E.JUNIOR

A Empresa Júnior da qual Ana fazia parte, a E.JUNIOR, havia completado seu quarto aniversário e já tinha conseguido se estruturar, bem como realizar um número relativamente bom de projetos na área de seu curso, prestando serviços de qualidade aos seus clientes e promovendo o desenvolvimento de seus integrantes.

A E.JUNIOR conta com cerca de 30 membros, que se dividem em 6 diretorias:

1. Presidência Organizacional e Institucional;
2. Gestão de Pessoas;
3. Marketing;
4. Vendas;
5. Projetos, e
6. Administrativo-Financeiro.

Quando há projetos em desenvolvimento, os estudantes atuam também como consultores, auxiliando no planejamento e na execução, além de atender as demandas do cliente. Cada diretoria possui um diretor, que é eleito para um mandato de um ano. Geralmente, esses são membros que já atuam na EJ há algum tempo e, por isso, são mais experientes, além de conhecerem mais profundamente as atividades ali desenvolvidas.

Para entrar na EJ, os estudantes se inscrevem no processo seletivo anual e, se aprovados, passam por um período trainee, que dura, aproximadamente, três meses. Durante este período, eles recebem treinamento, conhecem a dinâmica da empresa e são capacitados para realizar projetos. Se obtêm um bom desempenho, são aprovados e passam a atuar como membros efetivos, sendo distribuídos nas diretorias, conforme a disponibilidade de vagas e o perfil de cada um.

Ana percebeu problemas que lhe geraram preocupações tanto de ordem estratégica, quanto de ordem operacional. Ela já estava envolvida com a EJ a tempo suficiente para conhecer bem o que estava funcionando e o que precisava de melhorias. E estava disposta a deixar sua marca nessa trajetória de consolidação de uma organização na qual ela tanto acreditava. Ela entendia que a quantidade de projetos poderia ser ampliada em função do mercado em potencial já identificado. Todavia, havia uma certa dificuldade com o fechamento de contratos. Quanto aos projetos captados pela empresa, esses vinham apresentando, cada vez mais, atrasos e perda de qualidade.

Quanto aos membros da E.JUNIOR, ela percebida uma falta de comprometimento associada a uma insatisfação que gerava um elevado nível de rotatividade dos membros da empresa. Isso acarretava em uma perda do conhecimento sobre como os processos eram realizados, além de não haver tempo para que os novos membros adquirissem o conhecimento necessário para o bom funcionamento da EJ e um efetivo  atendimento aos clientes.

Ana tinha a impressão de que havia uma relação entre os diversos problemas, mas estava tendo dificuldades em estabelecer quais eram essas relações bem como definir possíveis soluções às questões, que aumentavam e prejudicavam o andamento das atividades, além do próprio desempenho da empresa.

Um consultor encontrado por acaso: mudar é preciso, Ana!

Outra noite, Ana havia chegado em casa, após um dia de estudos e trabalho da E.JUNIOR. Em sua casa, havia um convidado, amigo de seu pai dos tempos de faculdade. O sujeito era interessante e se chamava Jonas Rodrigues. JR, como seu pai o chamava, havia trabalhado em grandes empresas multinacionais e em importantes empresas de consultoria, mas tinha decidido seguir carreira por conta própria e estava empreendendo com a abertura de uma escola de negócios diferenciada. A escola buscava orientar seus alunos a conduzirem processos de mudança nas empresas em que trabalhavam, para isso, utilizava metodologias e ferramentas específicas, que colocavam os profissionais como os principais atores no processo de mudança.

Após descobrir qual a atividade que JR desenvolvia, Ana não se conteve:

- Que interessante! Essa abordagem funciona só para grandes empresas?

- Não. Funciona para qualquer tipo de organização – disse JR.

- Estamos vivenciando uma série de problemas em nossa empresa júnior. Escassez e baixa qualidade nos projetos, alta rotatividade de membros, falta de padronização nos processos. Não sabemos ao certo como buscar soluções e estamos buscando ajuda – continuou Ana.

- Será um prazer ajudar vocês! Já fui empresário júnior e me lembro bem que são muitos os desafios. E também é imensa a motivação do pessoal ali! Será ótimo poder contribuir, mas tenha em mente que o processo de mudança com o qual trabalhamos é bem diferente dos processos de consultoria tradicionais – respondeu JR.

O consultor, encontrado quase que por acaso, propôs guiar Ana pelo processo com perguntas que deveriam gerar reflexões nela e em seus colegas. Desta forma, como ele disse, os empresários juniores poderiam, por si mesmos, estruturarem e implementarem as mudanças necessárias para que a missão de sua organização possa ser alcançada com maior efetividade.

-Uau! É disso que precisamos – Ana disse animada.

- Devo vir a Brasília a cada dois meses, com isso, poderemos conversar rapidamente sobre o andamento e evolução da sua empresa. Você deve ter em mente que um processo de mudança deve conter respostas a basicamente três perguntas-chaves: “O que mudar?”, “Para o que mudar?” e “Como causar a mudança?”. Você deve iniciar suas reflexões a partir da primeira questão – explicou JR.

JR explicou a abordagem que utilizava para promover melhoria nas organizações nas quais atuava como consultor. Era baseado no método socrático e combinado com a Teoria das Restrições. O método socrático, que tem origem devido a Sócrates, conhecido filósofo que viveu no século V a.C., tinha por característica realizar perguntas para se chegar ao conhecimento. Já a Teoria das Restrições, também baseada no método socrático, desenvolvida pelo físico e filósofo E. Goldratt, tem como principal fundamento promover a identificação das restrições do sistema.

A primeira pergunta: “O que mudar?”

Ana concordou com o desafio e se reuniu com alguns membros para discutir a proposta e traçar um planejamento. Imaginaram que o primeiro passo a ser dado seria reunir toda a empresa e realizar um brainstorming sobre os problemas que vinham sendo percebidos pelos integrantes da EJ. Esses problemas seriam as respostas a serem dadas à questão “O que mudar?”, já que deveriam ser eliminados.

No quadro branco da E.JUNIOR, surgiu uma lista das questões:

1. Dificuldade para conciliar as atividades do curso (disciplinas, projetos, estágios, dentre outras) com as atividades da empresa júnior;
2. Desmotivação com a empresa e o MEJ;
3. Expectativas não atendidas relacionadas ao desenvolvimento pessoal e profissional;
4. Baixa participação em projetos com os clientes;
5. Sobrecarga de atividades;
6. Falta de tempo para estudar, gerando reprovações nas matérias;
7. Ausência ou reduzido conhecimento para execução dos processos de operação e gestão;
8. Baixo número de projetos prospectados;
9. Dificuldade em prospectar clientes;
10. Poucos inscritos no processo seletivo;
11. Pouco dinheiro em caixa.

Enfim, parecia haver problemas de todos os tipos e ordens. Ficou claro que havia uma dificuldade em identificar as relações entre eles e também em quantificá-las. Com a lista das questões obtidas em mãos somados à vinda de JR para Brasília, Ana tratou de apresentar a lista a ele que, então, respondeu:

- A lista está muito interessante e realmente cobre uma série de pontos de diversas áreas na empresa. Procure definir, a partir desta lista e complementando-a com demais problemas, quais são as causas raízes desses apontamentos.

Ana e seus colegas trataram de pesquisar o significado deste conceito. JR viria novamente para Brasília em dois meses e os empresários juniores percebiam que não podiam perder tempo.  Neste período, Ana se reuniu com os demais membros da diretoria. Ela estava muito contente e queria colocar a questão para todos.

• Precisamos, agora, identificar primeiramente quais são as causas-raízes que têm nos limitado em termos de desempenho –  disse Ana.
• O que seriam essas tais causas-raízes? – perguntou Eduarda, a diretora de marketing.
• Acho que são problemas que geram outros problemas – sugeriu João.
• Faz sentido. Sugiro inicialmente que façamos uma pesquisa sobre a definição clara sobre o que venham a ser causas-raízes – propôs Ana.

Ficou combinado que João, diretor de projetos, iria realizar a pesquisa. Na data combinada, iniciou-se a apresentação. João explicou que causas-raízes eram aqueles problemas que geram outros problemas, denominados de efeitos. Os efeitos eram tipicamente os problemas mais visíveis, os quais, mesmo após eliminados, surgiam novamente. Enquanto as causas-raízes demandam maiores esforços de análise para serem identificadas. Mas, uma vez identificados e eliminados, o desempenho da organização certamente melhoraria. João havia ido além em suas pesquisas e descobriu que havia uma técnica de análise de problemas denominada Árvore da Realidade Atual (ARA) que tinha por finalidade estruturar problemas e causas com a finalidade de se encontrar as causas-raízes.  Esse diagrama foi desenvolvido por E. Goldratt, um físico israelense, que desenvolveu a Teoria das Restrições.

Por fim, João então resumiu que a Árvore da Realidade Atual é uma técnica de diagramação de problemas onde causas e efeitos são estruturados a fim de se identificar a relação existente entre eles.

Os empresários juniores não perderam tempo. Trataram logo de aplicar a ARA para estruturar os problemas aos quais haviam listados com a técnica de brainstorm. Perceberam que surgiram novos problemas e que realmente diversos deles apresentavam uma relação de causalidade entre si, como pode ser vista na imagem em seguida:

As causas-raízes identificadas pela aplicação da ARA foram três:

1. Não há treinamento adequado aos membros;
2. Os processos de negócio da EJ não são estruturados adequadamente;
3. A gestão estratégica apresenta deficiências.

Estas causas-raízes originam os diversos problemas levantados e, uma vez eliminadas estas causas, os problemas de  gestão e operação da EJ poderiam ser solucionados.

Ana não via a hora do próximo encontro com JR. Queria mostrar o trabalho desenvolvido e verificar se estavam no caminho certo. Assim, quando se encontrou novamente com o consultor e apresentou a ARA desenvolvida, JR a parabenizou e a sua equipe pelo excelente trabalho desenvolvido:

- Vocês deram um grande passo. O fundamental em um processo de mudança e melhoria é justamente a obtenção de um diagnóstico bem realizado. É importante saber de onde estamos saindo.

- Muito obrigada. O uso da técnica nos ajudou bastante. Quando lidamos com os problemas no dia a dia, não sabemos relacioná-los e não conseguimos perceber e resolver as causas geradoras deles.

- É isso mesmo que acontece, Ana – respondeu JR. Pode-se dizer que um grande passo já foi dado, mas agora os esforços devem se concentrar na próxima pergunta: “Para o que mudar?”. Procure definir uma visão para organização e também ações que eliminem as causas-raízes.

Segunda pergunta: “Para o que mudar?”

Ana compartilhou a conversa que teve com JR e toda sua equipe ficou motivada com o desempenho das ações. Os membros começaram a procurar por alternativas para lidar com os problemas identificados.

Por coincidência o Pró-Jr, programa que apoia as Empresas Juniores da UnB, havia lançado um projeto visando a promoção de iniciativas de melhorias na gestão das EJs. Esse programa, criado em 1993, tem como objetivo estimular o crescimento e a capacitação de graduandos nas práticas relacionadas ao empreendedorismo. Para tanto, busca melhorar a comunicação com as EJs e entre elas, realizar rodas de conversa, oferecer palestras de capacitação aos alunos, oportunizar projetos nos quais as EJs trabalhem em conjunto e colocá-las em contato com potenciais clientes, em especial, startups vinculadas ao Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico - NITCDT/UnB.

O projeto em questão, que havia sido recém-lançado pelo Pró-Jr., tinha o nome de DesenvolEJ e, juntamente com a disciplina de “Empresa Júnior 1”, também vinculada ao Pró-Jr. e focada nos membros de EJ do campus, buscava divulgar filosofias, técnicas e ferramentas de gestão para o aprimoramento da administração das empresas juniores.

Pedro, também membro da E.JUNIOR, que estava acompanhando os desdobramentos do processo liderado por Ana, estava por dentro do que vinha ocorrendo no âmbito do Pró-Jr e da disciplina de EJ. Os professores e o Programa estavam buscando capacitar os alunos e as empresas em conjunto inicial de três metodologias de gestão:

1. Gestão por competências;
2. Gestão por processos, e
3. Balanced scorecard.

A Gestão por competências foca na gestão de pessoas, endereçando os membros das EJs. A ideia é promover o mapeamento e o desenvolvimento de conhecimentos e habilidades alinhadas à estratégia da organização, bem como a motivação e satisfação dos membros, que, por passar a ter elementos norteadores de desenvolvimento, estariam mais aptos a atingirem a missão do Movimento Empresa Júnior.

A Gestão por processos foca basicamente na compreensão, padronização e melhoria dos diversos fluxos de ações que ocorrem no âmbito das organizações. A redução da complexidade destas ações é obtida por meio de mapas de processos que contemplam os elementos chaves dos fluxos em “desenhos” que representam a realidade das operações e servem ainda para uma gestão do conhecimento, garantindo que os mesmos não se percam quando, por exemplo, ocorre a saída de membros que executavam o processo.

O Balanced Scorecard é uma filosofia de gestão que tem por objetivo desdobrar a estratégia em um conjunto alinhado e integrado de metas por toda a organização considerando um conjunto de quatro dimensões que norteiam o processo de tradução da estratégia em ações, apoiadas por um corpo de indicadores mensuráveis para controlar o alcance destas metas.

Pedro deu uma visão geral aos demais membros da EJ sobre este conteúdo que vinha sendo trabalhado pelo projeto do Pró-Jr. e pela disciplina.

- Uau! - exclamou Ana. Parece que estas filosofias dizem respeito a nossas causa-raízes de forma bem direta!

- Também tive essa mesma impressão! – Pedro complementou.

Ana entendeu que esses seriam caminhos interessantes e quis logo compartilhar com JR. Ela então, enviou uma mensagem de áudio a ele para dizer que estavam conseguindo enxergar melhor os problemas e que viam possibilidades de iniciativas de mudança que levariam à eliminação das causas-raízes.  A resposta animada de JR dizia: “Bingo!! Agora, é caminhar para a realização de um bom planejamento de mudanças. Boa sorte! E conte comigo!”

Ana, apesar de muito motivada, tinha na cabeça a terceira pergunta que ele havia feito a ela no primeiro encontro. E não parava de pensar: já chegamos até aqui, temos mais clareza de onde estamos e para onde queremos ir. Mas, “como causar a mudança?”

Perguntas para debate:

1. Analise a lista de problemas levantados no brainstorming da E.JUNIOR e compare com a realidade da EJ que você participa. Existem similaridades?
2. Na ARA construída por Ana e sua equipe, aparece como efeito “a EJ não consegue fechar um bom número de projetos”. Caso viessem a ser fechados um maior número de projetos pela EJ, quais poderiam ser os potenciais impactos na organização?
3. Considerando as 3 causas-raízes identificadas por Ana e equipe da E.JUNIOR, discuta um planejamento para a implantação de cada iniciativa.
4. De que forma a E.JUNIOR poderia avançar para causar a mudança necessária? Como sugere que Ana faça os próximos passos?

Galeria

Referências

BRASIL JUNIOR. 2022. Conheça o MEJ. Disponível em https://brasiljunior.org.br/conheca-o-mej

DETTMER, W. Goldratt’s theory of constraints. Milwauke: ASQ, 1997.

GOLDRATT, E.M.; COX, J. A Meta: Um processo de melhoria contínua. 2. ed. São Paulo: Nobel, 2002.

RENTES, A.F. TransMeth: Proposta de uma Metodologia para Condução de Processos de Transformação de Empresas. Tese de Livre-Docência. Escola de Engenharia de São Carlos, USP, 2000.

Sobre os autores

Mário Andrade é professor da Faculdade do Gama da Universidade de Brasília. Leciona Gestão da Produção e Qualidade, Gestão da Produção Automotiva e Empresa Júnior 01. Email: marioand@unb.br

Helena Costa é professora do Departamento de Administração da Universidade de Brasília. Coordena a Casoteca ADM. Leciona Introdução a Adm e Tópicos Contemporâneos em Adm 1 e 2. Foi membro de Empresa Júnior durante a sua graduação. Email: helenacosta@unb.br

Nicole Alonso é graduanda em Administração pela Universidade de Brasília, ex-membro da AD&M Consultoria Empresarial (empresa júnior) e membro gestora da equipe Casoteca ADM. Email: nicolealonso2000@gmail.com

Taíze Carvalho é mestranda da Faculdade de Educação da UnB e atua no Pró-Jr (CDT), área que desenvolve as ações ligadas ao ecossistema de Empresas Juniores da UnB. Email: taize.carvalho@gmail.com

Isabela Campello é graduanda em Administração pela Universidade de Brasília e membro da equipe Casoteca ADM. Email: campelloisabela@gmail.com

Marina Accorsi é graduanda em Administração pela Universidade de Brasília, membro da AD&M Consultoria Empresarial (empresa júnior) e da equipe Casoteca ADM. Email: marinaaccorsi@gmail.com

Este caso foi escrito a partir de informações secundárias e com base em outras referências citadas. Não é intenção dos autores avaliar ou julgar a empresa em questão. Este texto é destinado exclusivamente ao estudo e à discussão acadêmica, sendo vedada a sua utilização ou reprodução em qualquer outra forma. A violação aos direitos autorais sujeitará o infrator às penalidades da Lei Nº 9.610/1998.