Casoteca ADM

Livro 2025 da Casoteca no ar!

Helena Costa — Wed, 19 Feb 2025 21:46:55 GMT

A Casoteca ADM está lançando seu novo livro:

Casos de ensino: gestão de problemas e soluções em Administração, organizado por Eluiza Watanabe e Helena Costa

ISBN 978-65-995949-2-2

O livro conta com casos de ensino produzidos pela Casoteca ADM, compilados de forma didática e organizada.

O ebook é gratuito, produzido pelos 32 professores e estudantes envolvidos com o projeto e disponilizado no nosso site.

As organizadoras explicam:

São 12 casos inéditos, oito desenvolvidos em 2023, e quatro em 2024. Este trabalho representa o esforço e a continuidade do objetivo principal da Casoteca, de fortalecer uma prática pedagógica centrada na análise de problemas de gestão e no protagonismo do estudante.

O conteúdo do livro contempla as diversas áreas de administração: finanças, estratégia e inovação, marketing, administração pública e gestão social, produção, logística e gestão da informação, estudos organizacionais e gestão de pessoas.

Houve um cuidado e preocupação com a diversidade e atualidade das temáticas abordadas nos casos, tais como, gestão de crises, situação da população em situação de rua, inteligência artificial e internacionalização de empresas. Além disso, um caso foi traduzido para a língua inglesa.

A Casoteca dedica especial atenção em trazer casos que reflitam as complexidades de nosso tempo para a formação dos futuros gestores. Ela nos permite, ainda, fazer pontes com outros cursos da Universidade, costurando conhecimentos interdisciplinares.

Durante o processo, o protagonismo dos discentes foi visível. Eles se envolveram em todas as etapas e realmente se engajaram em entregar o melhor aos leitores. Os alunos puderam trabalhar em parceria com professores do Departamento de Administração e desenvolver habilidades tais como escrita, trabalho em equipe, e capacidade crítica.

Muitas vezes, os autores-estudantes trouxeram suas próprias experiências para dentro dos casos, compartilhando com colegas e professores perspectivas que adquiriram ao longo da graduação. Desta forma, azeitamos a tríade ensino - pesquisa - extensão, tão preciosa para a construção do conhecimento.

Baixe aqui seu pdf gratuito

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Conheça a lista completa de autores:

• Adalmir de Oliveira Gomes
• Ana Carolina Vieira Pessoa
• Ana Luiza Araújo Dantas de Souza Barros
• Annelise Pinheiro de Souza Abreu
• Beatriz Teles Fernandez
• Bianca Negri Pinheiro
• Carlos Henrique Rocha (* in memorian*)
• Carlos Eduardo Miranda Zottmann
• Danilo Rocha de Souza
• Dherik William Ribeiro Benjamin
• Eluiza Alberto de Morais Watanabe
• Gabriel Marinho Godinho
• Isabela de Alcantara do Nascimento
• Isabela Leite Guimarães
• Isabella Farage de Barros Gomes
• Jéssica Lainne Ramos Tavares
• João Paulo Faria Tasso
• Kalebe Lopes de Alencar
• Luiz Henrique Lima Rodrigues
• Michelly Karen Alves da Silva
• Natasha Fogaça
• Nicole Alonso Santos de Sousa
• Patrícia Guarnieri
• Rafael Barreiros Porto
• Rafael Rabelo Nunes
• Rayron Françoise da Silva Vieira
• Renato Solimar Alves
• Sophia Almeida
• Victor Rafael Rezende Celestino
• Vitor Kelvin da Silva Gomes
• Vitória Cristina Ferreira Versiane
• Yara Moura Lima

Agradecemos a cada autor pela participação e também:

À Universidade de Brasília e à FACE, nossa casa.

Ao edital PIBEX, que nos forneceu apoio financeiro com bolsas estudantis.

À Nicole Alonso, egressa do curso de ADM, que segue trabalhando conosco.

Aos membros Danilo Rocha de Souza e Ana Luiza Araújo que participaram da gestão e planejamento dos casos e da comunicação nas mídias sociais.

Aos professores e chefia do Departamento de Administração da UnB pela contínua parceria e apoio. Especialmente ao professor Carlos Henrique Rocha (* in memorian*) por ter coordenado a Casoteca no ano de 2023.

** Sobre as organizadoras**

Eluiza Alberto de Morais Watanabe é coordenadora da Casoteca ADM desde o início de 2024. É professora Adjunta IIII do Departamento de Administração e do Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA) da Universidade de Brasília.

Helena Araújo Costa é fundadora da Casoteca ADM e atuou como coordenadora de 2019 a 2023. É professora Associada III do Departamento de Administração da Universidade de Brasília.

Entre o sal e as rachaduras: a tragédia socioambiental da Braskem

Jéssica Lainne Ramos Tavares — Mon, 09 Dec 2024 17:50:15 GMT

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Resumo

O caso da Braskem em Maceió, Alagoas, ilustra as consequências dramáticas da exploração de sal-gema sem a devida consideração pelos riscos geológicos e ambientais. Desde a década de 1970, com a instalação da Salgema Indústrias Químicas, posteriormente incorporada pela Braskem em 2002, a promessa de desenvolvimento econômico ofuscou os potenciais perigos da mineração por dissolução. A situação atingiu um ponto crítico em 2018, quando afundamentos e fissuras no solo começaram a afetar vários bairros, resultando no deslocamento de 60 mil moradores e causando danos ambientais significativos. As investigações subsequentes, incluindo um relatório do Serviço Geológico do Brasil em 2019 e uma Comissão Parlamentar de Inquérito em 2023, revelaram uma teia complexa de responsabilidades, envolvendo negligência corporativa e falhas na fiscalização pública. Apesar das indenizações pagas pela Braskem, totalizando R$3,7 bilhões, a comunidade afetada continua a enfrentar desafios socioeconômicos, como a inflação do mercado imobiliário local e impactos na saúde física e mental.

Palavras-chave: Desastre ambiental; Mineração; Impacto Social; Reparação Ambiental

Um mar de sal secreto

Maceió, a capital de Alagoas, é uma cidade que guarda em seu subsolo um tesouro geológico de imensurável valor: uma vasta camada de sal-gema. Esta riqueza mineral, herança de um antigo mar que cobria a região há milhões de anos, moldou não apenas a geografia, mas também o destino econômico da cidade.

Com uma população de quase um milhão de habitantes (IBGE, 2022) espalhados por 50 bairros, sendo Pinheiro o 17° mais populoso (19.062 habitantes), Bebedouro o 29° (10.103 habitantes) e Mutange o 46°(2.632 habitantes), Maceió se destaca como o 44° maior PIB municipal do Brasil. Sua verdadeira singularidade reside abaixo da superfície, nos depósitos de sal que se estendem por centenas de quilômetros.

A camada de sal-gema, por sua natureza, é extremamente solúvel em água, tornando-a um material instável e suscetível a deformações. Esse composto é extremamente valioso para a indústria devido a suas várias aplicações.

Primariamente, o cloreto de sódio extraído do sal-gema é essencial para a produção de uma ampla gama de produtos químicos, incluindo cloro e soda cáustica, que são fundamentais para a indústria petroquímica e para a fabricação de plásticos, papel, detergentes, fertilizantes, alimentação de animais de criação, derreter neve em rodovias, no extermínio de ervas daninhas e na produção e conservação de alimentos para humanos.

Para extrair este valioso recurso, a indústria recorre a um método engenhoso, porém não isento de riscos: a mineração por dissolução. A água doce é injetada nas profundezas da terra, dissolvendo o sal e trazendo-o à superfície na forma de salmoura. Este processo, embora eficiente, deixa para trás um legado subterrâneo de vastas cavernas, criando um cenário de instabilidade geológica que ameaça a própria cidade que se ergue acima. Além dos riscos de subsidência, a mineração de sal-gema também pode apresentar riscos ambientais, como a contaminação das águas subterrâneas se a gestão da salmoura e dos resíduos não for realizada de forma adequada.

Da promessa de desenvolvimento ao caos

Na década de 1970, Maceió recebeu a promessa de um futuro econômico brilhante com a chegada da Salgema Indústrias Químicas. A instalação da empresa no Pontal da Barra, foi o prenúncio de uma transformação que ninguém poderia prever. O que parecia ser o alvorecer de uma era de prosperidade logo se revelou o início de uma controvérsia que perdurou por décadas.

A empresa, instalada à beira mar, desvalorizou imediatamente toda a região sul da orla marítima da capital. Com o crescimento da extração dos recursos naturais na região, a ampliação da área de extração mineral começou a ser discutida, porém ambientalistas, ecologistas, políticos, cientistas e a população começaram a se movimentar contrariamente, realizando protestos (vide Figura 1). Mesmo assim, o governo autorizou a ampliação das instalações dedicadas à extração de sal-gema na região.

Figura 1: ato contra a duplicação da salgema em 1985 na Praça D. Pedro II. Foto Josival Monteiro.

Em 2002, algumas empresas do setor de mineração se fundiram dando surgimento a Braskem, que incorporou as operações existentes em Maceió. A presença da mineração na região continuou se fortalecendo e sendo ampliada baseada na promessa de geração de empregos e de fomento à economia local, além de se apresentar como um motor de desenvolvimento, capaz de impulsionar a indústria, atrair investimentos e gerar riqueza. A criação de postos de trabalho e a perspectiva de crescimento econômico foram atrativos para uma população que buscava alternativas para o desenvolvimento.

A mineração de sal-gema passou a ser vista por alguns como um símbolo de modernização e progresso, representando a chegada de novas tecnologias e a inserção de Maceió no mapa industrial do país. Afinal de contas, a empresa começou a se apresentar como uma força inovadora, capaz de trazer avanços tecnológicos e modernizar a região.

Em relação aos impactos ambientais, a Braskem afirmou que a mineração de sal-gema seria realizada com segurança e de forma sustentável, utilizando técnicas e tecnologias avançadas para minimizar as consequências de suas atividades, seguindo normas e regulamentações ambientais, garantindo a preservação do meio ambiente e a segurança da população. A empresa também destacou seus investimentos em projetos sociais, como apoio à educação, saúde e cultura, buscando melhorar a qualidade de vida da população local.

Apesar disso, o sonho começou a desmoronar em 2018. Literalmente. A região de Maceió tem enfrentado eventos recorrentes de afundamentos e fissuras no solo, afetando significativamente bairros como Pinheiro, Bebedouro, Mutange, Bom Parto e Farol. Esses eventos resultaram no deslocamento de 60 mil moradores pelo risco de desabamento dos imóveis e danos substanciais às infraestruturas locais, deixando para trás não apenas suas casas, mas também suas histórias e raízes.

As investigações que se seguiram revelaram uma verdade incômoda: as atividades de mineração da Braskem eram um fator chave nos problemas geológicos. Além do solo instável, o impacto incluía a perda de vegetação, a redução da população de animais, a salinização de aquíferos e o assoreamento - acúmulo de sedimentos e resíduos carregados pelo vento e as chuvas aos rios e lagos quando não há vegetação ao redor para protegê-los - da laguna Mundaú,

Sendo assim, a região de Maceió, conhecida anteriormente como um paraíso ecológico, foi transformada em inabitável, como retrata a Figura 2.

Figura 2: Casas abandonadas no bairro Bebedouro, em 2018. Foto: Jonathan Lins/Alamy

Um estudo de 2018 buscou desvendar o mistério por trás das fissuras e rachaduras nas casas. Quatro hipóteses foram levantadas, desde as características geotécnicas do solo até a exploração de água subterrânea. No entanto, duas se destacaram: a presença de vazios no subsolo e estruturas tectônicas ativas na região. A conclusão era perturbadora: o processo de mineração havia interferido diretamente na estrutura geológica da área, desencadeando uma reação em cadeia de instabilidade.

Uma cidade dividida entre corporação e comunidade

O ano de 2019 marcou um ponto de virada na saga do sal-gema em Maceió. O Serviço Geológico do Brasil (CPRM) publicou um relatório técnico que não deixava margem para dúvidas: a extração de sal-gema havia desencadeado uma reação em cadeia geológica, transformando bairros inteiros em terreno instável. O estudo apontou a ocorrência de uma desestabilização das cavidades da extração de sal-gema, provocando halocinese (movimentação do sal) e criando uma situação dinâmica com reativação de estruturas geológicas preexistentes, afundamento e deformações rúpteis em superfície de parte dos bairros Pinheiro, Mutange e Bebedouro, em Maceió.

A resposta foi imediata e drástica - o Instituto do Meio Ambiente (IMA) suspendeu a licença ambiental da Braskem, e a Agência Nacional de Mineração (ANM) aprovou o plano de fechamento das minas. Com suas operações encerradas, a Braskem se viu forçada a encarar as consequências de décadas de exploração. A empresa abriu seus cofres, desembolsando R$3,7 bilhões em indenizações e auxílios. Mas será que o dinheiro poderia realmente compensar o custo humano desta tragédia? O fato é que representantes das vítimas da atividade de exploração de sal-gema da Braskem criticaram os acordos fechados por órgãos públicos com a mineradora e denunciaram a falta de diálogo nos acordos firmados. A comunidade, segundo eles, foi silenciada, forçada a aceitar termos ditados pela vulnerabilidade de sua situação.

O drama se desenrolava nas ruas de Maceió, onde 17 mil pessoas, de repente, se viram em busca de um novo lar. A ironia era cruel: o acordo que deveria ajudá-los acabou por inflacionar o mercado imobiliário local. O auxílio-aluguel de R$1.000,00 por seis meses, antes uma tábua de salvação, tornou-se insuficiente diante da nova realidade do mercado. Rick Magalhães, da Associação das Empresas do Mercado Imobiliário de Alagoas (2024), confirmou: os preços dos aluguéis dispararam. O que antes garantia um teto em Maceió, agora mal cobria uma fração do novo custo de vida. Os proprietários, cientes do auxílio recebido pelos deslocados, ajustaram seus preços, criando um ciclo vicioso de especulação.

A verdade por trás das rachaduras: a CPI da Braskem e o desmoronamento de um império

À medida que Maceió se afundava em uma crise sem precedentes, a Comissão Parlamentar de Inquérito (CPI) da Braskem emergiu em 2023. Esta investigação prometia lançar luz sobre os quatro pilares fundamentais de uma tragédia que abalou não apenas o solo, mas a confiança de uma cidade inteira.

A responsabilidade da Braskem:A CPI mergulhou fundo nas entranhas da operação da Braskem, desenterrando evidências perturbadoras. Documentos internos revelaram que a empresa estava ciente dos riscos geológicos há anos, mas optou por manter as operações em nome do lucro. Depoimentos de ex-funcionários pintaram um quadro de uma cultura corporativa que priorizava a produtividade sobre a segurança. A pergunta que ecoava pelos corredores da comissão era: até que ponto a ganância corporativa havia minado não apenas o solo, mas também a ética empresarial?
A omissão do poder público:As investigações não pouparam as autoridades. A concessão de licenças para a mineração, outrora vista como rotina burocrática, agora estava sob intenso escrutínio. A CPI expôs uma teia de negligência que se estendia por décadas, com órgãos fiscalizadores fechando os olhos para irregularidades flagrantes. O poder público, que deveria ser o guardião do bem-estar coletivo, parecia ter sido um cúmplice silencioso na construção desta catástrofe.
O impacto social e ambiental:Os depoimentos mais comoventes vieram dos próprios moradores. Famílias inteiras relataram a dor de ver suas casas, construídas com o suor de uma vida, literalmente desmoronarem. A CPI ouviu históricos de doenças respiratórias, ansiedade crônica e depressão - o custo humano de uma tragédia ambiental. Ecologistas apresentaram dados alarmantes sobre a contaminação do solo e água, pintando um futuro sombrio para o ecossistema local.
A busca por justiça:À medida que as evidências se acumulavam, a CPI se tornou uma arena para o clamor por justiça. Representantes das comunidades afetadas exigiam mais do que simples compensações financeiras, eles buscavam uma mudança fundamental na forma como as corporações operam em comunidades vulneráveis. A Braskem, por sua vez, enfrentava um dilema: como equilibrar sua responsabilidade legal com sua obrigação moral?

Conforme a CPI chegava às suas conclusões finais, ficava claro que este não era apenas um caso de falha geológica, mas de falência ética em múltiplos níveis. A tragédia de Maceió expôs as rachaduras não apenas no solo, mas em todo o sistema que permite que corporações operem com impunidade às custas das comunidades locais.

O relatório final da CPI não é um ponto final, mas um ponto de partida. Ele clama por ações concretas e uma mudança radical na forma como empresas são responsabilizadas por seus impactos.

Perguntas para o debate

1) Como a Braskem poderia ter aplicado princípios de gestão de riscos para evitar ou mitigar a crise em Maceió? E quais estratégias poderiam ter sido implementadas para gerenciar as consequências imediatas, equilibrando os interesses de moradores, funcionários, acionistas e autoridades?

2) Como os processos de tomada de decisão da Braskem poderiam ser redesenhados para considerar adequadamente as questões ambientais e sociais, equilibrando essas demandas com os objetivos de lucro?

3) Analise a comunicação organizacional da Braskem durante a crise. Que falhas você identifica e como a empresa poderia ter melhorado sua estratégia de comunicação com as partes interessadas?

Galeria

Colapso de mina da Braskem em Maceió gerou afundamento do solo em alguns bairros (Marco Antonio/Secom Maceió.

Mapa de linhas de ações prioritárias, definido pela Defesa Civil de Maceió.

Atingidos pela mineração pedem que Braskem seja "despejada" de Maceió - Mykesio Max/Comunicação MST.

Minas 20 e 21, próximas à mina 18, que sofreu colapso, estão sob as águas da Lagoa Mundaú e podem ter sofrido danos - Foto: Edilson Omena.

REFERÊNCIAS:

AGÊNCIA BRASIL. Alagoas state on alert as rock salt mine risks collapse. 2023. Disponível em: https://agenciabrasil.ebc.com.br/en/geral/noticia/2023-12/alagoas-state-alert-salt-mine-risks-collapse. Acesso em: 10 set. 2024.

AGÊNCIA BRASIL. Vítimas criticam acordo de órgãos públicos com a Braskem. 2023. Disponível em: https://agenciabrasil.ebc.com.br/geral/noticia/2023-12/vitimas-criticam-acordo-de-orgaos-publicos-com-braskem. Acesso em: 22 out. 2024.

BRASIL DE FATO. Valor do aluguel em Maceió dispara após notícia do despejo de 17 mil pessoas. 2020. Disponível em: https://www.brasildefato.com.br/2020/01/15/valor-do-aluguel-em-maceio-dispara-apos-noticia-do-despejo-de-17-mil-pessoas. Acesso em: 10 set. 2024.

BRASKEM. Linha do tempo Alagoas. 2024. Disponível em: https://www.braskem.com.br/linha-do-tempo-alagoas. Acesso em: 10 jul. 2024.

BRASKEM. Perfil e história. 2024. Disponível em: https://www.braskem.com.br/perfil#2017. Acesso em: 12 jul. 2024.

CAPRETZ, A. A perda do patrimônio cultural em decorrência do maior desastre ambiental em curso do mundo: O caso da subsidência dos bairros em Maceió (AL). Revista Jatobá, Goiânia, v. 4, e-73021, 2022. Disponível em: https://revistas.ufg.br/revjat/article/view/73021/38408. Acesso em: 9 dez. 2024.

IBGE. IBGE divulga as Estimativas de População dos municípios para 2018. 2018. Disponível em: https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-sala-de-imprensa/2013-agencia-de-noticias/releases/22374-ibge-divulga-as-estimativas-de-populacao-dos-municipios-para-2018. Acesso em: 15 ago. 2024.

IBGE. Panorama Maceió. 2024. Disponível em: https://cidades.ibge.gov.br/brasil/al/maceio/panorama. Acesso em: 9 dez. 2024.

IMA-AL. Fatos caso Braskem. 2024. Disponível em: https://www2.ima.al.gov.br/fatos-caso-braskem/. Acesso em: 9 dez. 2024.

O ECO. Não sobrou nada: Maceió carrega as cicatrizes ambientais da mineração de sal. 2024. Disponível em: https://oeco.org.br/reportagens/nao-sobrou-nada-maceio-carrega-as-cicatrizes-ambientais-da-mineracao-de-sal/. Acesso em: 11 jun. 2024.

TICIANELI, E. Salgema e o movimento contra a ampliação de 1985. História de Alagoas, 2024. Disponível em: https://www.historiadealagoas.com.br/salgema-e-o-movimento-contra-a-ampliacao-de-1985.html. Acesso em: 23 out. 2024.

https://www.conjur.com.br/2024-jan-18/rn_26794_caso-braskem-missao-conjunta-articula-solucoes-para-atingidos-em-maceio/Acesso em 09 dez. 2024.

https://www.cnnbrasil.com.br/nacional/defesa-civil-de-maceio-aponta-risco-iminente-de-colapso-em-mina-da-braskem/Acesso em 09 dez. 2024.

https://www.brasildefato.com.br/2023/12/10/braskem-bairro-em-maceio-esta-afundando-meio-centimetro-por-hora-segundo-defesa-civil. Acesso em 09 dez. 2024.

https://tribunahoje.com/noticias/cidades/2024/01/04/132047-defesa-civil-estadual-teme-colapso-de-mais-duas-minas-da-braskem-na-regiao-do-mutange. Acesso em 09 dez. 2024.

Sobre os autores

Jéssica Lainne Ramos Tavares é Geóloga pela Universidade de Brasília (UnB), com especializações em Gestão Hídrica e Ambiental pela Universidade Federal do Pará (UFPA) e em Inteligência Competitiva e Inovação em Marketing. Atualmente, é estudante de Administração pelo Departamento de Administração (ADM/FACE) da UnB e atua na área de Gestão de Pessoas da Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social do Distrito Federal. É membro voluntário da Casoteca ADM. Interesse em temas relacionados à Gestão de Pessoas, Empreendedorismo Feminino, Inovação e Marketing. Contato: jessicalainnet@gmail.com

Vitória Cristina Ferreira Versiane é aluna do Departamento de Administração (ADM/FACE) da Universidade de Brasília (UnB). É membro voluntário da Casoteca ADM. E-mail: vitoria.fv664@gmail.com

Patrícia Guarnieri é Professora do Departamento de Administração e do Programa de Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA) da Universidade de Brasília (UnB). Estágio pós-doutoral na Università di Bologna - Economia Circular (2019- 2020). Estágio pós-doutoral na Universidade de Brasília - Compras Públicas Estratégicas (2016-2018). Doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Pernambuco (2009-2012). Mestre em Engenharia da Produção pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná (2005-2006). Interesse em temas relacionados a Logística de Suprimentos e Logística Reversa, Gestão de parcerias e relacionamentos colaborativos no SCM, Economia Circular. Environmental, social governance e Análise de decisões. E-mail: pguarnieri@unb.br

A capital da esperança: a vida invisível nas ruas de Brasília

Ana Luiza Araújo Dantas de Souza Barros — Tue, 19 Nov 2024 20:04:04 GMT

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Resumo

O caso apresenta os desafios de Tadeu, um gestor público do Distrito Federal, ao lidar com a crescente população em situação de rua na capital do Brasil. Com a ausência de informações sobre essa população vulnerável, o gestor deve realizar um levantamento detalhado das condições de vida dessa população e avaliar as políticas públicas existentes, muitas vezes ineficazes e fragmentadas. Ele enfrenta dificuldades relacionadas à coordenação intergovernamental, restrições orçamentárias e preconceitos sociais, que dificultam a reintegração dessas pessoas na sociedade. Além disso, precisa desenvolver e monitorar soluções inovadoras e sustentáveis, respeitando os direitos humanos e garantindo a dignidade dessas pessoas.

Palavras-chave: políticas públicas; população vulnerável; gestão pública.

A criação de um Grupo de Trabalho

Tadeu é um gestor público recém-nomeado na Secretaria de Desenvolvimento Social do Distrito Federal. Cheio de ideias inovadoras e com um histórico de sucesso em programas sociais em outras regiões do Brasil, ele se depara com um dos maiores desafios de sua carreira: enfrentar os problemas da crescente população de pessoas em situação de rua na capital do país.

A questão das pessoas em situação de rua no Distrito Federal é um problema social de grande relevância, refletindo as complexidades e desafios enfrentados por administrações públicas na tentativa de mitigar esta situação. Brasília, apesar de sua modernidade e planejamento urbano, não está imune a esse fenômeno. A capital do país, conhecida por seus prédios governamentais e infraestrutura avançada, também abriga uma população significativa de pessoas em situação de rua.

Segundo dados de 2023 do Ministério dos Direitos Humanos e da Cidadania, Brasília tem 7.924 pessoas nessa situação, o que representa 0,28% da população da capital. Essa informação com o percentual que corresponde ao número de pessoas em situação de rua no DF foi amplamente divulgada nas mídias e nos veículos de imprensa, trazendo uma imagem negativa das políticas públicas adotadas pelo Estado.

O Governador do Distrito Federal, preocupado com a repercussão negativa do quantitativo de pessoas vulneráveis na capital, formou um grupo de trabalho para tratar do problema. Tadeu, com sua equipe multidisciplinar, foi encarregado de uma série de desafios. A primeira missão era realizar um levantamento detalhado e preciso da população em situação de rua, indo além dos números para entender as condições de vida, as necessidades e as barreiras enfrentadas por essas pessoas. Isso significava coletar dados demográficos, históricos de saúde, e detalhes sobre a trajetória de cada indivíduo até chegar às ruas.

Com essas informações, o grupo de trabalho precisaria avaliar criticamente as políticas públicas existentes. Tadeusabia que era necessário olhar para além das falhas evidentes e identificar onde exatamente as políticas estavam falhando — seja na provisão de abrigos, na assistência social ou nos serviços de saúde. Ele também precisava encontrar soluções inovadoras e sustentáveis. Isso envolvia não apenas a criação de novos programas, como de mais abrigos e serviços de reabilitação, mas também a implementação de estratégias que incentivassem a reintegração dessas pessoas na sociedade de maneira digna e eficaz.

A coordenação intergovernamental era outro desafio significativo. Brasília, sendo o centro político do país, exige um esforço coordenado entre a União, o governo do Distrito Federal, os municípios e as Organizações da Sociedade Civil (OSCs). Tadeusabia que essa articulação era crucial para maximizar os recursos disponíveis e evitar duplicações de esforços. Com restrições orçamentárias severas, ele precisava ser criativo na alocação de recursos, explorando parcerias com o setor privado e buscando financiamento de organizações internacionais.

Além de todas as questões logísticas e estratégicas, Tadeue sua equipe também tinham que lidar com a percepção pública e a sensibilização da comunidade. Muitos moradores de Brasília viam as pessoas em situação de rua com desconfiança ou preconceito, o que dificultava a mobilização de apoio e recursos. Portanto, era essencial trabalhar na conscientização pública, promovendo a empatia e o entendimento das causas que levam alguém a viver nas ruas.

Finalmente, o grupo de trabalho precisava estabelecer mecanismos de monitoramento e avaliação para garantir que as novas políticas públicas e programas fossem eficazes e adaptáveis. Tadeusabia que a resposta ao problema da população em situação de rua não poderia ser estática; seria um processo contínuo de ajuste e melhoria.

Afinal, quem são essas pessoas?

Ao assumir a missão de compreender a população em situação de rua, Tadeuse deparou com um panorama diversificado. Os 7.924 indivíduos constituem um grupo populacional heterogêneo que partilha de pobreza extrema, vínculos familiares interrompidos ou fragilizados e inexistência de moradia convencional regular.

Em relação ao perfil demográfico, o gestor constatou, a partir de um estudo do Instituto de Pesquisa e Estatística do Distrito Federal (IPEDF, 2022), que esse público é composto majoritariamente por homens (cerca de 80,7%) com faixa etária predominante entre 25 e 45 anos. No que tange os locais de concentração da população, notou-se que a maior incidência ocorre nas áreas centrais, com maior percentual no Plano Piloto (24,7%), seguida por São Sebastião (13,1%), Ceilândia (12,59%) e Taguatinga (11,95%).

Também descobriu, a partir desse mesmo estudo, que 71,1% dessas pessoas se autodeclaram negras, e 11,6% indígenas, conforme dados da Pesquisa Distrital por Amostra de Domicílios (PDAD, 2021). Além disso, 3,5% são pessoas transsexuais, e há 244 crianças e adolescentes vivendo nas ruas do Distrito Federal.

Essas pessoas ocupam os espaços públicos como locais de moradia e de sustento por um período ou permanentemente, assim como utilizam unidades de acolhimento para pernoites ou como moradia provisória.

Esses indivíduos enfrentam barreiras significativas, como a falta de acesso a cuidados de saúde adequados, oportunidades de emprego e redes de apoio social. Muitos têm histórias de vidas fragmentadas, com vínculos familiares interrompidos, históricos de violência ou abuso, e experiências de discriminação que dificultam ainda mais sua reintegração na sociedade. Essas condições criam um ciclo vicioso, onde a ausência de recursos e apoio os mantém em uma situação de vulnerabilidade contínua.

Um olhar para as políticas públicas existentes

Após compreender melhor sobre as peculiaridades das pessoas em situação de rua no Distrito Federal, Tadeusolicitou à Secretaria de Desenvolvimento Social do Distrito Federal um levantamento acerca das políticas públicas desenvolvidas na região, voltadas para esse público.

O Distrito Federal conta com Centros de Referência Especializados para População em Situação de Rua (Centros POP) que oferecem uma série de serviços, incluindo acolhimento, alimentação, higiene, atendimento especializado e encaminhamento para outros serviços da rede socioassistencial. Estes centros são uma peça-chave na tentativa de reintegração social e assistência contínua às necessidades básicas dessa população.

Além disso, foi comunicado, pela secretaria, sobre a existência de programas de assistência à saúde e parcerias com a defensoria pública para garantir o acesso aos direitos básicos. No entanto, apesar dessas iniciativas, os desafios permanecem, especialmente na articulação e eficácia das ações intersetoriais, na oferta de abrigos suficientes e no atendimento às necessidades específicas de saúde mental e dependência química.

A coordenação intergovernamental

Durante uma reunião com o grupo de trabalho, composto por profissionais da saúde, educação e segurança, foram repassadas todas as informações pertinentes, o que abriu espaço para discussões. Com as demandas trazidas por órgãos diferentes, ficou evidente a necessidade e a importância de tratar do assunto com foco na coordenação intergovernamental, por meio de uma política distrital integrada, onde diferentes secretarias e órgãos do governo, como as Secretaria de Desenvolvimento Social, de Saúde e de Segurança Pública, pudessem colaborar para fornecer serviços essenciais. Incluindo desde o acolhimento em abrigos até a assistência médica e capacitação profissional. Além disso, parcerias com ONGs e instituições privadas desempenhariam um papel importante, complementando os esforços do governo e proporcionando uma rede de apoio mais ampla.

Embora a maioria estivesse de acordo com o modelo intergovernamental, uma pessoa do grupo de trabalho questionou se a fragmentação das ações e a falta de coordenação contínua não poderia levar a duplicidade de esforços ou, pior ainda, deixar lacunas nos serviços prestados.

Outro apontamento realizado na reunião foi o fato de que muitas das políticas implementadas são de natureza emergencial, com poucas iniciativas de longo prazo que realmente abordem as causas estruturais da situação de rua, como a falta de habitação acessível e a precariedade do mercado de trabalho. Isso aponta para uma necessidade urgente de políticas mais sustentáveis e integradas, que possam garantir não apenas uma resposta imediata, mas também soluções duradouras para esse problema social.

A questão do orçamento

Ciente da importância de alinhar as políticas públicas com o orçamento necessário, Tadeu analisou os números e ficou alarmado com a realidade financeira.

O Distrito Federal destinava uma quantia relativamente pequena para programas de assistência social. Dessa quantia, um percentual ainda menor era destinado para pessoas em situação de rua, sendo que o montante incluía gastos com abrigos, Centros POP, programas de capacitação e reintegração social, além de apoio emergencial e alimentação. Ainda, os custos com pessoal, manutenção de instalações e parcerias com OSCs, que são essenciais para a execução dos serviços e consomem uma grande parte desse orçamento.

Tadeu ficou preocupado porque ele sabia que quando as políticas não estão adequadamente ajustadas ao orçamento, há o risco de projetos importantes serem subfinanciados, levando à sua execução parcial ou inadequada. Além disso, uma má alocação de recursos pode resultar em frustração tanto para os gestores públicos quanto para a população, que não vê suas necessidades atendidas.

Lições da rua: quando o gestor público enfrenta a realidade

Outro ponto importante para definir as ações a serem tomadas frente a situação do quantitativo das pessoas em situação de rua é compreender a relação dessas pessoas com as ruas. Então, Tadeupediu para acompanhar durante um dia o trabalho de abordagem social, desenvolvido através de OSCs parceiras.

Durante o trabalho, ele observou na prática que a saída das ruas de pessoas em situação de vulnerabilidade é um caminho com diversos obstáculos, muitos dos quais são agravados pelo preconceito e pelos estereótipos sociais. Este fato foi observado claramente quando o grupo foi realizar um trabalho na Asa Norte, bairro nobre do DF. Tadeufoi abordado por uma pessoa do bairro que falou com todas as letras “tem é que tirar essas pessoas daqui, levar para outro lugar e deixar aqui limpo”.

O gestor respirou fundo e teve que explicar, com toda paciência do mundo, que essas visões estereotipadas não apenas obscurecem as circunstâncias variadas que levam alguém a viver nas ruas, mas também dificultam a obtenção de ajuda e suporte necessários para sair dessa condição. Essa situação é um reflexo do conceito de "higienismo", onde a sociedade muitas vezes busca "limpar" o espaço urbano dos mais vulneráveis, em vez de abordar as causas estruturais de sua situação.

Além do estigma social, há barreiras estruturais significativas. A falta de moradia estável dificulta o acesso a serviços básicos como saúde e emprego. As políticas públicas muitas vezes não são suficientemente adaptadas para abordar as necessidades específicas desses indivíduos, deixando-os presos em um ciclo de marginalização.

O preconceito existente na sociedade também se reflete em processos seletivos, onde candidatos em situação de rua frequentemente são descartados sem considerar suas habilidades e potenciais contribuições. Após toda a explicação, a pessoa pareceu não entender absolutamente nada e reforçou: “esse pessoal fica aqui e só serve para desvalorizar o nosso imóvel, tem que tirar mesmo, obrigar esse pessoal a ir para outro lugar”.

Dessa forma, eleteve que ser mais incisivo e explicar que o Estado brasileiro não pode simplesmente obrigar as pessoas a saírem das ruas ou levá-las para um lugar específico devido a princípios fundamentais garantidos pela Constituição Federal de 1988 e os Direitos Humanos.

A Constituição de 1988 assegura a inviolabilidade do direito à liberdade, à dignidade e à segurança (art. 5º, caput), direitos que são pilares do Estado Democrático de Direito. Qualquer ação estatal que obrigue indivíduos a saírem de espaços públicos ou a serem levados para locais específicos sem seu consentimento direto violaria esses direitos.

Além disso, a Constituição garante a inviolabilidade da intimidade, vida privada e a livre circulação (art. 5º, incisos X e XV), o que impede que o Estado intervenha de maneira coercitiva na vida das pessoas sem justificativa legal ou ordem judicial. As ações do Estado devem sempre respeitar a dignidade humana, um dos fundamentos da República Federativa do Brasil (art. 1º, III).

Após meses de trabalho intenso, o gestore a sua equipe se viram diante de um novo desafio: como medir o impacto das políticas públicas implementadas para as pessoas em situação de rua no Distrito Federal? A missão de monitoramento e avaliação se revelou crucial, pois sem dados claros e precisos, seria impossível ajustar e melhorar as estratégias adotadas. Para isso seria necessário mecanismos eficientes para acompanhar o progresso dos programas e iniciativas.

Então, o grupo de trabalho começou a elaborar um sistema de indicadores de desempenho que incluía métricas como o número de pessoas atendidas pelos programas de assistência social, a quantidade de indivíduos que conseguiram sair das ruas e a melhoria nas condições de vida daqueles que ainda se encontravam em situação de vulnerabilidade. No entanto, os dados não eram tão confiáveis, pois a natureza da população em situação de rua é fluida, muitas pessoas mudavam de local frequentemente, tornando difícil o acompanhamento contínuo.

O grande dia: apresentação do plano proposto pelo Grupo de Trabalho

Com todos os dados e uma equipe dedicada, Tadeuagora enfrenta o desafio mais difícil de sua jornada, transformar uma coleção de informações em um plano de ação coeso e eficaz. As pressões são grandes, e o tempo é escasso.

Cada dado, cada história coletada é um pedaço de um quebra-cabeça que ele precisa montar para apresentar soluções concretas ao governador.

Eis o dilema: como propor ações efetivas que sejam ao mesmo tempo realistas e impactantes? Ele precisa considerar os recursos limitados do Distrito Federal, a necessidade de coordenação entre diferentes níveis de governo, e o desafio de combater preconceitos sociais profundamente enraizados. Além disso, deve assegurar que suas propostas sejam inclusivas, respeitando a diversidade de necessidades dentro da população em situação de rua.

Perguntas para o debate

1 - Quais são os principais desafios que Tadeu enfrenta ao lidar com o crescente número de pessoas em situação de rua no Distrito Federal, considerando restrições orçamentárias e políticas?

2 - Quais são os principais obstáculos legais e políticos que Tadeu deve considerar ao propor soluções para as pessoas em situação de rua?

3 - Como a articulação entre diferentes níveis de governo (União, estados, Distrito Federal e municípios) pode ser melhorada para abordar de forma mais eficaz a questão das pessoas em situação de rua?

4 -Como o uso de ferramentas de gestão pública pode ajudar Tadeu a desenvolver e avaliar programas de assistência às pessoas em situação de rua?

5 - Como Tadeu pode garantir que as políticas públicas propostas respeitem os direitos humanos e sejam implementadas de forma ética, considerando o princípio da dignidade humana?

6 - Como os preconceitos e estereótipos sociais podem impactar a eficácia das políticas públicas para pessoas em situação de rua?

Referências bibliográficas:

IPEDF. Perfil da população em situação de rua do Distrito Federal. Brasília, 2022. https://segov.df.gov.br/df-nao-tem-o-maior-percentual-de-pessoas-em-situacao-de-rua/

Ministério dos Direitos Humanos e da Cidadania. MDHC lança relatório sobre pessoas em situação de rua no Brasil; estudo indica que 1 em cada mil brasileiros não tem moradia. 14 de set. 2023. https://www.gov.br/mdh/pt-br/assuntos/noticias/2023/setembro/mdhc-lanca-relatorio-sobre-pessoas-em-situacao-de-rua-no-brasil-estudo-indica-que-1-em-cada-mil-brasileiros-nao-tem-moradia#:~:text=Pessoas%20pardas%20(55%25)%20e,segunda%20mais%20frequente%20(14%25)

CODEPLAN - Governo do Distrito Federal. Companhia de Planejamento do Distrito Federal. Pesquisa Distrital por Amostra de Domicílios (Pdad). 2021. https://www.codeplan.df.gov.br/wp-content/uploads/2022/05/Apresentacao_Distrito_Federal.pdf

Sobre os autores

Ana Luiza Araújo Dantas de Souza Barros é aluna do Departamento de Administração (ADM/FACE) da Universidade de Brasília (UnB). É membro voluntário da Casoteca ADM. E-mail: aninhalulu2003@gmail.com

Adalmir de Oliveira Gomes é Professor do Departamento de Administração e do Programa de Pós-Graduação Profissional em Administração Pública (PGAP) da Universidade de Brasília (UnB). Doutor em Administração pela Universidade de Brasília (2014) com pós-doutorado na School of Public and Environmental Affairs, da Indiana University, USA (2019). Autor de diversos trabalhos e artigos publicados em revistas científicas nacionais e internacionais na área de Administração Pública. Líder do grupo de pesquisa Administração da Justiça (AJUS) e organizador do Encontro de Administração da Justiça (EnAJUS). E-mail: adalmir@unb.br

Este caso foi escrito a partir de informações secundárias e com base em outras referências citadas. Não é intenção dos autores avaliar ou julgar a empresa em questão. Este texto é destinado exclusivamente ao estudo e à discussão acadêmica, sendo vedada a sua utilização ou reprodução em qualquer outra forma. A violação aos direitos autorais sujeitará o infrator às penalidades da Lei Nº 9.610/1998.

A IA chegou para ficar? Uma análise dos desafios de sua implementação

Danilo Rocha de Souza — Wed, 13 Nov 2024 18:02:05 GMT

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RESUMO

A Inteligência Artificial (IA) tem sido alvo de atenção no mundo empresarial. Isso acontece porque ela tem auxiliado no desenvolvimento de diversos projetos e no cotidiano de empresas de diversos setores, demonstrando a importância e o benefício dessa ferramenta, principalmente no contexto dos negócios. Existe uma corrida das chamadas big techs pelo aprimoramento e uso de IA, com destaque à IA generativa, já que esta possibilita o maior grau de automação dentre as IA’s e consequentemente é a mais usada para realizar tarefas no lugar de humanos. Este caso de ensino busca analisar - do ponto de vista de Pedro, um gestor empresarial - as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades do uso e da implementação da IA para auxiliar o Gerenciamento do Relacionamento com o Clientes da Eleva, uma empresa de consultoria em Administração. Focando nas áreas de cultura, processos, estratégias e base de dados, o caso aborda os malefícios e benefícios da implementação de IA e gera um debate a respeito das suas possíveis consequências e possibilidades para a Eleva.

Inteligência artificial como solução digital?

Pedro é gerente da Eleva, uma empresa especialista em consultoria em Administração, e responsável pelo setor de clientes. A empresa surgiu no início dos anos 2000, com o desenvolvimento da internet e na chamada 3º Revolução Industrial. Algumas características desse período são a implementação de tecnologia, automatização de processos, uso de computadores, sistemas eletrônicos e softwares nas indústrias e nas empresas como um todo.

Porém, mesmo tendo o básico em termos de tecnologia, a Eleva tem tido um pouco de dificuldade ao longo de sua história para seguir as tendências de modernidade do mercado. Seus fundadores eram mais conservadores, acreditavam mais no contato direto com os clientes e tinham isso como algo fundamental no ramo de consultoria. Visitas técnicas, entrevistas, reuniões e apresentações sempre foram feitas de forma presencial e o conhecimento dos funcionários era algo de extrema importância para uma consultoria bem-sucedida.

Com a pandemia do COVID-19, a empresa se viu obrigada a se adaptar, abrindo espaços para mudanças. Mas, mesmo hoje em dia, estando na segunda geração de diretores e consolidada no mercado com uma grande base de clientes, algumas das práticas mais conservadoras ainda seguem existindo, devido a cultura organizacional da empresa.

Atualmente, a carteira de clientes é vasta e diversificada, composta por grandes empresas que buscam soluções em diversos segmentos: finanças, análise de processos, marketing, gestão de pessoas, entre outros. Por prestar seus serviços a diversas empresas, a Eleva começou a ter dificuldades em manter o relacionamento próximo com seus clientes atuais e prospectar novos. Por isso, solicitou que Pedro pensasse em algo para ajudá-los.

Formado em administração e conhecido por sua habilidade técnica, visão estratégica e inovadora, Pedro procura sempre os melhores resultados em termos de processos, eficiência e lucros. Como entusiasta da IA e aproveitando sua atual popularização, ele vê a oportunidade perfeita para implementá-la na empresa onde trabalha. Sua intenção é alavancar seu setor, aproveitando os diversos benefícios que a IA pode trazer. Ademais, Pedro também visa evoluir na carreira, com a expectativa de obter alguma promoção ou aumento, caso a implementação do novo sistema seja bem-sucedida. É importante acentuar que pesquisas mostram que a capacidade avançada de coleta, processamento e aprendizado da IA facilita a tomada de decisão das empresas (Jabbar et al, 2020), antes baseadas na capacidade humana, suscetível às limitações.

Entretanto, Pedro sabe que isso não é tarefa fácil, pois precisa convencer a diretoria da Eleva de que isso é positivo para a empresa como um todo. Afinal de contas, sua reputação não pode ser manchada com erros e por isso precisa ser assertivo no que faz, já que o uso de IA representa um grande salto de inovação no seu setor.

Estudando mais sobre o assunto, ele percebeu que diversos aspectos precisam ser levados em conta para que sua ideia funcione e dê bons frutos. Assim, ele decidiu se basear em um documento da Microsoft, que define os focos principais para implementação de IA em organizações. São eles: cultura, estratégia, processos e bases de dados. Além disso, Pedro decidiu usar a ferramenta de análise SWOT (Humphrey, 1960), para elencar as forças e fraquezas, ameaças e oportunidades, caso ocorra a implementação da IA. No mês seguinte, ele apresentará suas propostas para a diretoria da empresa.

O documento da Microsoft, nomeado por MAIVA (Manual do Acelerador de Valor de IA da Microsoft, em português), serve como guia para ajudar no desenvolvimento estruturado de IA por parte dos departamentos de TI de empresas. Ele foi desenvolvido considerando a velocidade e os resultados do uso de IA e busca, de forma sistemática, ajudar empresas a escalonar as iniciativas em IA.

Tá, mas o que é e quando surgiu a inteligência artificial?

A indagação, não datada, se seria possível uma máquina pensar igual a um humano, levou Alan Turing a desenvolver o conceito primordial de Inteligência Artificial em 1950. Por isso, Turing – matemático, cientista da computação e famoso criptografista britânico com importante participação na segunda guerra mundial– é considerado por muitos como o pioneiro nessa área. O teste de Turing é utilizado ainda hoje como referência para avaliar IA’s (Haenlein & Kaplan, 2019).

O termo IA, formalmente introduzido por John McCarthy surgiu em 1955, durante uma conferência no Dartmouth College, nos EUA e foi definido por: “A ciência e engenharia de criar máquinas inteligentes” (Manning, 2020, 1) e por inteligentes entendemos capazes de se adaptar, aprender, resolver problemas e alcançar resultados específicos.

Hoje em dia, pode-se dizer que a inteligência artificial moderna, que se originou de Turing, simula a inteligência humana de acordo com o banco de dados utilizado. Através de ações de repetição, ela é capaz de executar diversas tarefas, como reconhecer sons, objetos, resolver problemas matemáticos, lógicos e compreender linguagens (Large Language Models - LLM 's, em inglês). Esse conceito foi se adaptando às inovações da área e hoje conta com conceitos complementares (mas que ainda sim são subcampos da IA) como aprendizado de máquina (ML - Machine Learning, em inglês), aprendizado profundo (DL - Deep Learning, em inglês) e IA generativa (Generative AI, em inglês).

A IA utiliza algoritmos complexos e bancos de dados para condicionar modelos a realizarem tarefas simples ou complexas de forma autônoma, modernizando e otimizando processos. De todas as suas funções, a IA Generativa destaca-se para o uso no contexto empresarial, deriva de ML e DL e são todos subcampos da Inteligência Artificial.

De forma resumida, ML representa “algoritmos que aprendem automaticamente com conjunto de dados” (Lopes, 2024, 35.). Subconjunto da primeira, DL é “aprendizado de máquina utilizando redes neurais para aprender automaticamente com grandes conjuntos de dados” (Lopes, 2024, 35). E por último, IA generativa (que por sua vez é um subconjunto de DL) é definida por “redes neurais treinadas em grandes quantidades de dados e capazes de gerar resultados de alta qualidade, incluindo texto e imagens digitais” (Lopes, 2024, 35).

E o que a inteligência artificial tem de tão fascinante?

Pedro seguia pesquisando e refletindo sobre as diversas possibilidades, especialmente considerando o banco de dados robusto que a Eleva já possuía dos seus clientes.

A IA generativa representa um avanço no uso de inteligência artificial nos negócios e têm atraído a atenção dos gestores ao redor do mundo. O The Big Book Of Generative AI (Databricks, 2024) destaca alguns dos principais usos da IA generativa em empresas: funcionários podem criar prompts e fluxos de trabalho especializados para otimizar suas tarefas, gestores podem tomar melhores decisões, os lucros tendem a aumentar, e muitas atividades podem ser realizadas de forma mais rápida e eficiente.

Um exemplo claro é o da Amazon, um gigante do varejo online que vende milhões de produtos diariamente. Por conta da grande quantidade de avaliações de produtos que recebem e do tamanho da equipe, o tempo necessário para analisar todos os dados da empresa seria enorme. Com a IA, essa tarefa pode ser realizada em segundos, obtendo informações como: os principais motivos de reclamações, as características dos produtos elogiadas pelos consumidores, o nível de satisfação com preço e o produto em si e outras informações secundárias fornecidas pelas avaliações.

Esse exemplo simples mostra que a IA pode auxiliar na Gestão do Relacionamento com o Consumidor (Customer Relationship Management, CRM, em inglês) da Eleva. O CRM é composto pelas estratégias organizacionais, processos e tecnologia da informação (TI) que permitem à organização aumentar a receita e atender às necessidades dos clientes (Khan et al, 2022). Todos sabem sobre a importância do CRM e do oferecimento de diferentes serviços para os clientes certos, no momento certo.

No caso da Eleva, a IA pode revolucionar a maneira como a empresa formula estratégias personalizadas para seus clientes. Imagine, por exemplo, a utilização de chatbots (mensagens automáticas) para acompanhar prazos e coletar feedbacks em tempo real, garantindo um atendimento mais ágil e eficaz. Além disso, a inteligência artificial pode mapear processos com precisão, identificar falhas antes que elas se tornem problemas e até sugerir recomendações personalizadas de produtos e serviços. Essas são apenas algumas das aplicações práticas da IA no gerenciamento de relacionamento com clientes (CRM), criando uma experiência mais eficiente e satisfatória para todos os envolvidos.

A reunião

Após estudar e refletir sobre o uso da IA e os conceitos apresentados anteriormente, Pedro construiu uma matriz SWOT com o intuito de obter uma visão clara de onde a empresa está e onde quer chegar com essa inovação, identificando as alavancas internas e externas que podem impulsionar ou dificultar essa jornada.

A matriz SWOT (Figura 1) é uma ferramenta de planejamento estratégico e apresenta um diagnóstico dos fatores positivos (forças e oportunidades) e negativos (fraquezas e ameaças) no ambiente interno e externo a de uma empresa.

SWOT
FORÇAS	FRAQUEZAS
Empresa referência no mercado; Grande portfólio de clientes; Conhecimento e habilidade dos funcionários.	Possível resistência da liderança da empresa; Resistência dos clientes atuais ao uso da IA; Capital financeiro limitado para implementar a IA; Cultura organizacional "engessada".
OPORTUNIDADES	AMEAÇAS
Mercado favorável ao uso de IA; Possibilidade de atrair novos clientes; Acompanhar a concorrência.	Risco envolvendo a segurança de dados dos clientes. A IA ainda é vista como algo novo, não confiável. Falta de regulação acerca do uso dessa tecnologia.

Figura 1: Matriz SWOT

Após a apresentação da análise realizada, Magno, diretor da empresa e chefe de Pedro, questiona o papel dos executivos da Eleva na implementação da IA. Ou seja, de que forma ele e os outros diretores precisam agir em relação a IA. Demonstra também preocupação com a reputação da empresa, já que sempre atenderam os clientes de forma próxima e personalizada, considerando o alto nível de conhecimento dos funcionários e isso é um ponto forte da Eleva. Seria a implementação da IA algo que poderia tirar esse diferencial?

Quanto ao papel dos executivos, Pedro explica que é o reflexo dessa liderança que permite que haja espaço para a Inteligência Artificial, pois a cultura da empresa precisa estar alinhada à IA. Esse seria o principal desafio enfrentado em relação à cultura da Eleva. É fácil entender que de fato é necessário existir um ambiente de inovação, criatividade, aprendizado e foco em agilidade nos processos para que se tenha espaço para implementá-la.

O papel da alta gestão deve ser criar esse ambiente favorável; e igualmente importante, manter o comprometimento de toda a empresa, sem hesitação ou ambivalência, para evitar que o clima organizacional mude. Por outro lado, se essa mudança não for natural, ordenada e controlada, ela pode se tornar também uma ameaça. A adaptação não pode ser tão profunda ao ponto de alterar e descaracterizar a cultura da empresa, já que ela é responsável por a empresa chegar onde está no mercado e se estabelecer como especialista na área de consultoria.

Considerando a preocupação de Magno com a reputação da Eleva, a próxima dúvida levantada na reunião surge por parte do conselho estratégico da empresa e é relacionada à qualidade do trabalho realizado por IA. O conselho também apresentou receios com a grande quantidade de recursos financeiros necessários para a implementação do novo sistema. De prontidão, Pedro ressalta que estratégia e a IA se relacionam de forma complementar. Ou seja, da mesma forma que a IA pode ajudar a estratégia da empresa e até fazer parte dela, exige-se estratégia para aplicá-la.

Implementar algo como IA em uma empresa demanda investimentos como compra de softwares pagos de IA ou no próprio treinamento dos funcionários para capacitá-los a usar a ferramenta. Assim, a melhor estratégia é priorizar investimentos nas áreas com maior possibilidade de retorno. Também é útil fazer um novo planejamento estratégico considerando o uso de IA, com novas metas e resultados esperados.

Adicionalmente, Pedro afirma que a IA é uma ferramenta para uso da empresa, mas que não substitui a ética da análise humana e não deve ser usada em excesso para não diminuir a qualidade do trabalho realizado. A falta de originalidade e a não autoria dos funcionários ao utilizar IA’s para realizar suas tarefas poderia sim ser ruim para a imagem da empresa, principalmente considerando as habilidades e conhecimento dos funcionários da Eleva.

Na sequência, a gerente de operações pergunta como essa implementação afetaria os processos da Eleva em todo os níveis, para que ela pudesse saber como agir. Por ser o operacional que possibilita de fato a implementação de qualquer coisa em uma empresa, os processos são uma das partes mais importantes para se implementar a IA na Eleva. Pedro esclarece que a implementação não deve ser feita de uma vez só. O principal ponto é ter uma boa comunicação entre as áreas envolvidas em qualquer processo da empresa. Independentemente de IA, isso já é importante; entretanto, por se tratar de uma inovação, é necessário que cada parte saiba seu papel e inclua as pessoas, tecnologias e resultados em cada processo a ser realizado.

Para que não ocorram falhas nos processos, a implementação deve ser feita de forma gradual, começando com testes e inserindo a tecnologia aos poucos na rotina da empresa. A vasta base de clientes da Eleva oferece uma excelente oportunidade para esse tipo de experimento controlado. Além disso, é muito importante ter um monitoramento constante, com dados sobre desempenho e feedbacks, tanto por parte dos funcionários quanto dos stakeholders, para aprimorar as operações com mais agilidade, confiabilidade e precisão. Esse processo gradual também permite que os clientes se adaptem à mudança, minimizando o impacto das interações com a IA.

Por último, o gerente de TI levanta outro ponto importante: Pelo tamanho da empresa, como fazer com que todos os dados estejam integrados de forma correta para alimentar as IA’s? Como entusiasta da tecnologia, Pedro sabe que a pergunta é relevante, considerando uma premissa da computação: garbage in, garbage out (lixo entra, lixo sai, na tradução livre para o português, ou GIGO - na sigla em inglês). Ou seja, se as bases de dados forem alimentadas com informações de baixa qualidade, incompletas, desconexas e sem importância, o resultado gerado pela IA será igualmente insatisfatório. Um dos principais problemas nesse ponto é criar bases de dados enviesadas e por consequência tendenciosa a algum tipo de informação ou ideia. De forma prática, isso poderia fornecer resultados imprecisos, indesejáveis e prejudiciais para a Eleva.

Para complicar ainda mais, cada setor da empresa utiliza diferentes fontes e modelos de armazenamento de dados. As diversas plataformas, fontes e aplicativos de cada setor, que crescem e se modificam ao longo do tempo de forma cada vez mais complexa, demonstra a importância do agrupamento de informações no local correto, sempre atualizadas e organizadas de forma eficiente. A integração correta dessas informações em uma plataforma que serve a IA é um pré-requisito para o sucesso da implementação. Por fim, como essa tecnologia ainda está em desenvolvimento, sem uma regulamentação clara,seu uso deve ser cauteloso, sempre observando rigorosos parâmetros de segurança em relação aos dados coletados e seu uso.

Chegou a hora da verdade

Com base na análise SWOT desenvolvida, nas explicações de Pedro sobre as características da empresa e nos objetivos traçados, Magno e a diretoria da Eleva precisam tomar uma decisão crucial: implementar ou não a IA nos sistemas da empresa para melhorar o Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente (CRM).

Perguntas

Além dos aspectos levantados na Análise SWOT, quais outros seriam relevantes? Explique.
Considerando o tipo de empresa (consultoria) analisada, a implementação da IA seria realmente útil? Explique.
Se você fosse Magno, sabendo da necessidade da Eleva de melhorar o relacionamento com os clientes atuais e prospectar novos para o crescimento da empresa, o que você faria em relação a essa ideia de Pedro? Explique.

Galeria

MAIVA - Microsoft. Quadro demonstrativo das áreas de foco para implementação de Inteligência Artificial em empresas.

Referências

Jabbar, A., Akhtar, P., & Dani, S. (2020). Real-time big data processing for instantaneous marketing decisions: A problematization approach. Industrial Marketing Management, 90, 558–569.

Khan, R.U., Salamzadeh,Y., Iqbal,Q.,& Yang,S. (2022). The impact of customer relationship management and company reputation on customer loyalty: The mediating role of customer satisfaction. Journal of Relationship Marketing, 21(1),1–26.

Portal da Indústria. (n.d). Inteligência Artificial - IA: O que é inteligência artificial? https://www.portaldaindustria.com.br/industria-de-a-z/inteligencia-artificial/

Christopher, Manning (c.a 2020-2020). Artificial Intelligence definitions. Stanford University, Stanford {California}, United States of America.

National Geographic Brasil. (n.d). Quem inventou a Inteligência Artificial? Veja como nasceu uma das sensações da ciência. https://www.nationalgeographicbrasil.com/ciencia/2023/03/quem-inventou-a-inteligencia-artificial-veja-como-nasceu-uma-das-sensacoes-da-ciencia

Sobre os autores

Danilo Rocha de Souza é aluno do Departamento de Administração (ADM/FACE) da Universidade de Brasília (UnB). É bolsista do Programa de Extensão da UnB (PIBEX). E-mail: danilors1999@gmail.com

Victor Rafael Rezende Celestino é Professor do Departamento de Administração e do Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA) da Universidade de Brasília (UnB).Graduação em Engenharia Aeronáutica no Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), Mestre em Métodos Quantitativos (ITA), Doutor em Psicologia na Universidade Católica de Brasília (UCB).Ensino de Pesquisa Operacional e Métodos e Modelos Quantitativos para a Tomada de Decisão, com aplicação de Aprendizado de Máquina, Ciência de Dados, Computação Paralela, Estatística Multivariada, Inteligência Artificial e Otimização Multidisciplinar. E-mail: vrcelestino@unb.br

Eluiza Alberto de Morais Watanabe é Professora do Departamento de Administração e do Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA) da Universidade de Brasília (UnB). Possui doutorado (UnB) e mestrado (UFMS) em Administração. Experiências em estudos relacionados ao marketing e comportamento do consumidor. Líder do grupo de pesquisa Conscient- Estudos em Consumo Sustentável. É membro da SCORAI Brazil - Sustainable Consumption Research, Action and Initiative no Brasil (http://scorai.org/brazil). Interesse em temas relacionados ao consumo sustentável, estratégias de marketing sustentável e delineamentos experimentais. E-mail: eluizawatanabe@unb.br

Farm Rio - Rumo ao Oriente

Annelise Pinheiro de Souza Abreu — Tue, 12 Nov 2024 12:11:51 GMT

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RESUMO

A Farm é uma das marcas de moda mais reconhecidas e queridas do Brasil. Além de cativar o público com suas estampas inspiradas na cultura brasileira, a marca também expandiu para o mercado internacional. Sua primeira loja internacional foi inaugurada em Nova York, em 2019, e desde então a Farm continuou seu processo de expansão global com a abertura de lojas no Reino Unido, França e Itália, levando peças que capturam a essência brasileira. Agora, a Farm pretende adentrar no mercado asiático, especificamente na China, e cabe a Juliana, gerente de expansão da empresa, elaborar a melhor estratégia de marketing para introduzir a marca ao novo público. Esse caso convida os leitores a compreenderem os desafios e oportunidades de uma empresa em processo de internacionalização, além de incentivar a análise de estratégias de marketing internacional e como elas podem ser adaptadas para atender às necessidades e preferências dos consumidores em diferentes mercados.

De onde viemos e para onde vamos

Em agosto de 1997, com um pequeno stand, na Babilônia Feira Hype - feira cultural e turística do Rio de Janeiro - a trajetória da FARM Rio se iniciou. Os co-fundadores da marca, Kátia Barros e Marcello Bastos, lançaram uma coleção com 6 modelos distintos de bodies e, após seis meses da estreia, tornaram-se a marca mais vendida no evento. Em 1999, a marca iniciou sua expansão no Rio de Janeiro, abrindo sua primeira loja, em Copacabana, e, em 2001, outras duas, no Fórum de Ipanema e Shopping Downtown. Com o sucesso de vendas, a marca não demorou para expandir sua atuação e se difundir pelo território brasileiro, tendo aberto - entre os anos de 2004 e 2007 - lojas em grandes capitais como Belo Horizonte, Brasília, São Paulo e Salvador. Em 2010, com a fusão da Farm com a Animale, a marca passou a fazer parte do Grupo SOMA, o maior grupo de moda do Brasil. Mais de 25 anos após a criação da marca, a FARM conta com mais de 100 estabelecimentos no país, e receita bruta recorde de R$1,3 bilhão, em 2023, conforme divulgado por relatório financeiro do grupo (Grupo Soma, 2023).

Após sua consolidação e estruturação no mercado brasileiro, em 2016, a empresa decidiu investir na possibilidade de disseminar sua operação internacionalmente. Rapidamente, a FARM percebeu que, para possuir uma presença relevante no mercado estrangeiro, seria necessário a reconfiguração de sua imagem para expressar que a marca representa mais do que o sol, praia e estampas tropicais.

A fim de ganhar espaço nesse novo mercado, a empresa apostou na participação na maior feira de varejo de moda do mundo, a Coterie, em Nova York, em 2016. A marca obteve um número bom de vendas, apesar de não significativo. Após esse evento, novas oportunidades surgiram e o catálogo da FARM entrou na carteira de lojas de departamentos americanas como a Bloomingdale's e Anthropologie. Em 2019, a empresa finalmente abriu suas primeiras lojas nos Estados Unidos, nos estados de Nova York e da Califórnia, com faturamento de 30 milhões de dólares (Souza, 2024)

Nos anos seguintes, a Farm inaugurou algumas pop-ups ao redor do território estadunidense e, em 2021, na Europa, com a loja temporânea localizada no Le Bon Marché em Paris. Em 2023, além da inauguração de uma pop-up na Itália, a empresa firmou sua primeira loja própria em solo europeu, com a estreia de sua loja permanente na cidade de Londres, na Inglaterra (Torre, 2022; Barone, 2022). Com a presença nos mercados norte americano e europeu se consolidando, a empresa definiu novos desafios, dessa vez almejando conquistar o público asiático.

Grandes sonhos, Grandes projetos

Carioca nata, Juliana sempre gostou muito de moda. Desde pequena, admirava as vitrines coloridas, com estampas que, para ela, refletiam a essência brasileira. Na adolescência, andando pela orla de Copacabana, no posto 6 da praia, ela viu uma loja que representava tudo que sempre amou, a FARM. Desde então se tornou farmete de carteirinha e sonhou com a possibilidade de trabalhar na empresa que emitia felicidade com suas roupas. Após se formar em Administração, Juliana finalmente viu o seu sonho virar realidade, quando foi chamada para fazer parte do time de expansão da empresa.

Após cinco anos trabalhando para a marca, Juliana finalmente foi alocada em um novo projeto, no qual atuaria como gerente. A Diretora do time de expansão revelou que ela seria responsável por elaborar a estratégia de marketing para introduzir a FARM no mercado asiático, mais especificamente, na China. Como ela poderia adaptar o posicionamento da FARM ao mundo fashion do mercado chinês? Como poderia escolher o melhor segmento do mercado chinês para focar seus esforços? A FARM repetiria o mesmo sucesso?

Exportando Brasilidade

O fenômeno da globalização, sem dúvidas, aproximou indivíduos de diversas partes do mundo. No entanto, esse não foi o caso quando se fala de tendências de consumo, visto que o modo como cada país consome está intrinsecamente ligado aos costumes locais. A cultura molda os valores, as preferências e os hábitos. Consequentemente, esses fatores têm um papel essencial na formação do comportamento do consumidor. Dessa forma, é de extrema importância que as empresas se ajustem à complexidade dos novos públicos que desejam alcançar.

Supor que as estratégias de marketing bem-sucedidas no Brasil irão ter o mesmo êxito em qualquer outro país poderia ser um erro. Assim, Juliana decidiu compreender mais sobre a internacionalização da FARM. Em 2016, a empresa já havia contratado uma consultoria de moda para entender a viabilidade de adentrar o mercado norte americano, e como resultado, foram orientados a mudar o posicionamento da empresa para sofisticar seus produtos. A gerente não tinha certeza se essa estratégia deveria ser replicada em solo asiático.

Desde os primórdios da marca, a Farm se propôs a atender o mercado de moda feminina, com foco principal na promoção do estilo da garota carioca. Em 2012, a cofundadora da empresa afirmou que seu público-alvo podia ser definido como "meninas jovens, entre 20 e 25 anos, moradoras da Zona Sul do Rio de Janeiro, estudantes da PUC, que se interessam por moda e vão à praia no Leblon e em Ipanema", isto é, meninas da classe A e B que podem desprender certo valor com vestuário. Em 2017, a empresa reiterou que a mulher carioca é o ponto de partida e o ponto final da marca, já que representam o que a Farm acredita que a beleza deve ser: “uma continuação feliz e vibrante das nossas meninas, uma tradução ao vivo, a cores e toda estampada de suas almas.” Era claro para Juliana que essa noção não poderia ser meramente replicada, afinal, além da tropicalidade brasileira não ser vivenciada na Ásia, a cultura oriental se difere daquela vivenciada em solo brasileiro.

Assim, Juliana optou por analisar as estratégias da marca sobre o viés mais tradicional que aprendeu em sua graduação: os 4Ps do Marketing. Também conhecido como Mix de Marketing, é o conjunto de elementos (Produto, Preço, Praça e Promoção) básicos que formam uma estratégia de marketing.

Iniciando sua análise pelo produto a ser vendido, Juliana sabia da influência do clima. Na maior parte do Brasil as quatro estações do ano não são bem delimitadas, havendo apenas dois momentos marcantes: uma estação quente e úmida e outra quente e seca, com temperatura média anual de quase 25º Celsius (Agência Gov, 2023). Desta forma, a utilização de tecidos como a viscose - material altamente respirável - são comuns na produção das roupas da FARM.

Conforme nos afastamos mais do Brasil, o público consumidor tende a ser mais discrepante do que parecido. Usando as lojas da FARM em Londres como exemplo, seria inviável assumir que o clima frio e chuvoso do país viabiliza o uso dos vestidos soltos e leves da marca na maior parte do ano. Além disso, o time criativo da empresa optou por “abaixar o tom” quando foi a hora de idealizar as roupas que seriam vendidas na Inglaterra. Os tons das cores ficaram mais fechados e a modelagem das peças ficou mais conservadora, a fim de se adaptar às clientes londrinas.

No que tange ao preço dos produtos, segundo dados da revista Exame, em 2021, o preço médio de um vestido da Farm no Brasil era de R$400,00 enquanto, nos Estados Unidos, este valor era de U$320,00. Apesar de, à primeira vista, os preços praticados se assemelharem, o gasto médio de um estadunidense com roupas é de U$162,08 (Statista, 2022). Assim sendo, percebe-se que o valor praticado nos Estados Unidos representa quase o dobro do valor médio pago por vestimenta no mês por americanos, se consolidando, portanto, como um produto mais sofisticado. De maneira semelhante, nas lojas europeias, os valores são, de maneira geral, a partir dos £200,00 (Farm UK, 2024) em um contexto no qual, o consumo médio -no Reino Unido - é de £76,53 (WRAP, 2022).

Ao analisar o elemento Praça, a Farm conta com mais de 100 lojas físicas espalhadas pelo território nacional, além de contar com milhares de revendedoras cadastradas e seu site "farmrio.com.br" voltado para o e-commerce de seus produtos. No mercado externo, a empresa tem oito lojas físicas nas quais os consumidores podem comprar seus produtos, espalhadas pelos Estados Unidos, França, Inglaterra e Itália. Além disso, os produtos da marca estão presentes em outras lojas como a Nordstrom, Anthropologie, Saks Fifth Avenue e no site próprio que possui três subdivisões para atender às diferentes localidades: "farmrio.com" para o público internacional como um todo, "farmrio.uk" para o Reino Unido e "farmrio.eu" para o restante da Europa.

No que diz respeito à produção e distribuição de suas roupas, a empresa possui a fábrica Farm no Rio De Janeiro e tem acesso aos centros de distribuição do Grupo Soma, o qual tem localidades em diversas regiões do país. Ademais, a empresa optou por produzir suas roupas em outros países, como o Marrocos e Portugal, e as distribui a partir de três centros principais, localizados no México, Estados Unidos e nos Países Baixos (Torre, 2022, Barone, 2022, FARM, 2024).

Por fim, no tocante ao elemento promoção, a empresa apresenta recorrentemente parcerias em suas linhas de produto, como as linhas construídas em conjunto com a Havaianas e Adidas. Além disso, em suas redes sociais (tanto brasileira como estrangeira), além de vender um lifestyle das garotas estilosas que gostam de moda, a Farm expõe o backstage da criação de determinados conteúdos, eventos nos quais representantes da empresa participaram, e processo de idealização da abertura de novas lojas.

Mesmo sabendo de tudo isso, Juliana não tinha certeza qual seria a melhor forma de adentrar e se consolidar no mercado chinês. Será que deveria utilizar as mesmas estratégias que haviam funcionado com o público internacional da marca? Ou a cultura oriental se diferencia tanto da ocidental que tudo deveria ser repensado?

Ni Hao China

Conhecer bem as nuances do público chinês antes de elaborar uma boa estratégia de internacionalização era indispensável. Sendo assim, Juliana deu início à sua pesquisa, buscando captar todos os detalhes que poderiam interferir no sucesso do seu projeto.

Inicialmente, Juliana considerou essencial estudar as relações entre a China e o Brasil. Não é novidade que os países possuem laços estratégicos de cooperação, e, sem dúvidas, alguns podem favorecer as empresas brasileiras que buscam se estabelecer no país asiático. Durante sua pesquisa, Juliana encontrou um artigo que falava sobre os novos acordos da Comissão Sino-Brasileira de Alto Nível de Concertação e Cooperação (Instituto Sociocultural Brasil-China, 2024). Em junho de 2024, o vice-presidente Geraldo Alckmin fez uma visita à China, a fim de estreitar as relações entre os países e promover o intercâmbio comercial e artístico. Algumas parcerias assinadas durante a viagem que merecem destaque são: o Memorando de Entendimento entre ApexBrasil e Shanghai Yangpu District People’s Government, com o propósito de criação de uma Casa Brasil em Xangai, um espaço para incubação de empresas brasileiras e promoção do comércio bilateral, e o Memorando de entendimento entre a Confederação Nacional da Indústria, Zhejiang University Science Park Development e ZIBS Latin America Center para promover a expansão das atividades de empresas brasileiras no mercado chinês e suporte à criação.

Partindo para uma parte mais técnica, Juliana optou por basear sua estratégia através da perspectiva dos 4Ps, assim como havia feito anteriormente.

Começando com o produto a ser comercializado, Juliana decidiu analisar o clima do país alvo, a fim de pontuar se a modelagem das peças brasileiras se adequaria ao novo público. A vasta extensão territorial da China resulta em uma grande diversidade climática no país, no entanto, é possível dizer que no geral as estações são muito bem delimitadas, com alguns momentos de calor no meio do ano e outros de frio intenso no final, com temperatura média abaixo de 5º Celsius (China Discovery, s.d.; Weather Sparks, s.d.). Ao analisar por esse lado, é cabível afirmar que as vestimentas da FARM, caracterizadas pela modelagem aberta e feitas com tecidos fluidos, poderiam ser utilizadas em algumas regiões da China durante o verão e a primavera, já que essas estações trazem temperaturas amenas para grande parte das cidades. No entanto, parece que não é tão simples garantir a adequação dos produtos apenas pelo clima, já que também é preciso levar em consideração as preferências de vestuário dos consumidores chineses.

Na China, as preferências de vestimenta no dia a dia refletem uma combinação de influências ocidentais e asiáticas. Nas grandes cidades, como Pequim e Xangai, é comum ver pessoas vestindo roupas casuais e confortáveis, sendo possível enxergar muitas vestimentas dentro da tendência streetwear, que faz sucesso entre os jovens chineses. Calças largas, camisetas oversized, bonés e tênis são as peças-chave que definem esse estilo. Segundo o Relatório da Indústria de Vestuário Taobao de 2023, desde 2018, o streetwear na China tem crescido a uma taxa constante de 60%, superando outras categorias de moda (China2Brazil, 2023). Apesar da popularidade do estilo despojado, existe uma grande parcela de chineses que optam por fazer uma alusão a sua cultura por meio das vestimentas.

O movimento “Guochao” ou “China Chic" ganhou popularidade em 2018 e continua em ascensão. Essa tendência consiste na celebração da cultura chinesa por meio da incorporação de componentes, símbolos e designs tradicionais em produtos e campanhas de marketing. Nas vestimentas, esse fenômeno pode ser observado na combinação de elementos modernos com roupas tradicionais chinesas (como o Hanfu). Segundo Antoaneta Becker, integrante do Conselho de Negócios China-Grã-Bretanha, mostrar respeito e apreciação pela cultura da China se tornou praticamente um requisito para marcas que querem ter sucesso no país (China-Britain Business Focus, 2023)

Em uma entrevista para o Jing Daily em 2024, a designer chinesa Lucia Liu deu o seguinte conselho para marcas que querem atrair o público jovem do país: “Essa geração chinesa está mais envolvida com sua cultura do que nunca. A gen Z realmente se importa com a presença de algum aspecto chinês. Na verdade, essa geração não liga mais para marcas no geral”. Basicamente, os consumidores dessa faixa etária estão mais interessados em consumir artigos que fazem referências à cultura chinesa, ou algo que esteja em alta no país, do que comprar algo apenas pelo nome da marca. Nessa perspectiva, assim como a FARM incorpora nuances da cultura brasileira em suas estampas, os designers chineses também adotam características culturais em suas vestimentas a fim de cumprir com a nova demanda do público jovem.

Além disso, é importante ressaltar que os chineses, principalmente as mulheres, demonstram aversão ao sol devido às preocupações com a manutenção da pele clara, visto que, uma pele mais pálida é culturalmente valorizada e historicamente associada a status e beleza. Por isso, é comum que as mulheres chinesas adotem medidas para evitar a exposição solar, como usar chapéus largos, guarda-chuvas, protetores solares intensivos e roupas com mais cobertura em dias ensolarados (Dao Insights, 2022).

Em seguida, Juliana se aprofundou na precificação dos produtos. Segundo uma pesquisa feita pelo Statista (2022) a maioria dos chineses gasta entre 401 e 600 yuan (entre R$300 e R$454 aproximadamente) em roupas mensalmente. Nessa situação, caso a FARM optasse por manter a estratégia que utiliza em outros países, o valor de uma peça de roupa estaria em torno de 1200 yuan (R$910), se caracterizando como uma peça de alto valor. Isso reforçaria a imagem de marca como sendo uma marca de luxo no exterior. No entanto, pode ser uma estratégia arriscada tentar competir com os preços baixos das plataformas de e-commerce que estão em plena ascensão na China.

No que tange o aspecto praça, destaca-se que a China é referência mundial no que diz respeito ao modelo de varejo online. Há quase dez anos, o e-commerce na China é o maior do mundo. Dados da International Trade Administration (2023) revelam que o país, sozinho, atende mais de 50% dos pedidos on-line realizados em todo o globo. Isso pode ser relacionado ao fato de que as maiores redes de varejo online possuem sede no país, como: Shein, Alibaba, Aliexpress, Taobao dentre outras. Além disso, os chineses dão preferência a realizarem suas compras online, desde utensílios para casa até vestimentas, por conta da grande variedade de produtos que os e-commerces oferecem. Uma pesquisa realizada em 2023 pela YouGov revelou que 59,3% dos chineses preferem realizar compras online do que comprar em lojas tradicionais.

Apesar do grande favoritismo pelo comércio eletrônico, as lojas físicas ainda possuem certo lugar no mercado. Locais como Nanjing Road e Huaihai Road são conhecidos por serem grandes polos de compras, principalmente de roupas, contando com a presença de shoppings, lojas de departamento e lojas de luxo (Civitatis, s.d.).

Ao analisar o elemento promoção, Juliana descobriu informações valiosas sobre o país alvo. Assim como diversas partes do mundo, a China também possui influenciadores digitais que lançam tendências nas redes sociais, denominados de Key Opinion Leaders (KOLs). Como o próprio nome indica, desempenham um papel crucial na moldagem das tendências de consumo, na divulgação de produtos e na formação de opiniões públicas. Uma pesquisa realizada pelo Statista (2023) mostrou que, entre os chineses entrevistados, 86% deles fizeram uma compra após receberem a recomendação de um influencer.

O crescimento dos influenciadores na China pode ser atribuído a vários fatores, incluindo o avanço tecnológico, o surgimento de novas plataformas de mídia social e a transformação digital das empresas. Plataformas como Weibo, WeChat, Douyin (conhecido como o TikTok do Ocidente), e Xiaohongshu (plataforma que se assemelha ao Instagram) tornaram-se os principais canais através dos quais os influencers se conectam com seus seguidores. Além disso, é válido destacar que essas redes sociais são grandes aliadas para as marcas globais que buscam atrair o público chinês. Várias marcas conhecidas, como por exemplo Gucci e Dolce & Gabbana, postam conteúdos nesses meios de comunicação, atingindo grande sucesso ao elaborarem publicações direcionadas exclusivamente ao público da China, ao invés de apenas replicarem seus posts de outras plataformas digitais. Essas marcas também buscam parcerias com influencers e celebridades chinesas para conquistar o público do país.

Após analisar os 4Ps do marketing, havia outro procedimento que também poderia ser aplicado. Juliana sabia que uma das melhores estratégias para alcançar o sucesso é observar e aprender com marcas brasileiras estabelecidas no mercado chinês. A Havaianas é uma marca com tanta “brasilidade” quanto a FARM, e, como já foi citado, as duas fizeram diversas colaborações e permanecem com a parceria dos chinelos FARM-Havaianas, que possuem as estampas reconhecíveis das peças de roupa da FARM.

A Havaianas já possui presença na China desde 2012, por meio de vendas em e-commerce através de distribuidores, mas no final de 2017 a empresa decidiu fazer vendas diretas no país e fundou seu escritório asiático com o objetivo de ter mais controle acerca da imagem da marca e dos canais de distribuição. De início, a marca buscou selecionar bem os parceiros que iriam auxiliar a entrada no país, desde influenciadores até os responsáveis pela logística. Assim, apostando em um branding direcionado ao lifestyle de verão, ao conforto e à felicidade, a marca decidiu utilizar os “estereótipos” do Brasil ao seu favor, entrando de cabeça no marketing mais “colorido”. Com o passar do tempo, essa estratégia se mostrou efetiva, visto que, a Havaianas conquistou um grande público, alcançando segundo lugar em “top of mind” na categoria de chinelos em entre os consumidores chineses em 2022 (StartSe, 2022), reforçando que produtos com uma pegada tropical tem um espaço no mercado asiático.

Assim, com essas informações valiosas em mãos, Juliana sabia que precisaria adaptar sua oferta de produtos e sua estratégia de marketing para atender às especificidades regionais do país alvo.

A decisão

Após muita pesquisa e esforço, Juliana consolidou todas as suas pesquisas, criando um relatório para guiar sua decisão. Quais estratégias Juliana pretende sugerir à marca? Quais são os melhores planos para o território Chinês?

PERGUNTAS PARA DEBATE

Considerando os 4Ps, quais estratégias a FARM deve adotar para posicionar-se competitivamente no mercado chinês e manter sua essência e identidade? Explique.
Considerando a diversidade e o tamanho da China, quais segmentos de mercado (e.g. idade, gênero, estilo de vida) a FARM deveria focar? Explique.
Quais estratégias de marketing digital seriam mais eficazes para promover a FARM na China? Explique.

GALERIA

Estadão, 2024. Brasil.

Fashion Network, 2024

Fashion United, 2024.Créditos:Michael Franke. Londres

Fashion Network, 2024. Paris.

wwd, 2023. Itália

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Sobre os autores

Annelise Pinheiro de Souza Abreu é aluna do Departamento de Administração (ADM/FACE) da Universidade de Brasília (UnB). É membro voluntário da Casoteca ADM. E-mail: annelisep.unb@hotmail.com

Isabela de Alcantara do Nascimento é aluna do Departamento de Administração (ADM/FACE) da Universidade de Brasília (UnB). É membro voluntário da Casoteca ADM. E-mail: isabela.alcantara.nas@gmail.com

Eluiza Alberto de Morais Watanabe é Professora do Departamento de Administração e do Programa de Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA) da Universidade de Brasília (UnB). Possui doutorado (UnB) e mestrado (UFMS) em Administração. Experiências em estudos relacionados ao marketing e comportamento do consumidor. Líder do grupo de pesquisa Conscient- Estudos em Consumo Sustentável. É membro da SCORAI Brazil - Sustainable Consumption Research, Action and Initiative no Brasil (http://scorai.org/brazil). Interesse em temas relacionados ao consumo sustentável, estratégias de marketing sustentável e delineamentos experimentais. Email: eluizawatanabe@unb.br

Desbravando o campo de Lírios Brancos: a jornada de criação e desenvolvimento de produtos exclusivos da franquia

Luiz Henrique Lima Rodrigues — Tue, 17 Sep 2024 14:35:00 GMT

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Resumo

O estudo de caso detalha a concepção e o desenvolvimento de uma nova linha de produtos para uma franquia de papelaria e material de escritório sediada no Distrito Federal do Brasil. Seu objetivo principal é auxiliar os alunos de administração a entender os estágios iniciais do marketing de uma empresa estabelecida, especificamente o lançamento de novos produtos. O caso oferece conhecimentos sobre como a equipe de marketing abordou o desafio de introduzir uma nova linha de produtos que se alinha com a estratégia de negócios da empresa. Além disso, os alunos podem observar os resultados dos esforços de marketing da empresa.

Palavras-chave: Franquias, Produto, Lançamento, Padronização e Marketing.

Abstract

The case study details the conception and development of a new product line for a stationery and office supplies franchise based in the Federal District of Brazil. Its primary purpose is to assist management students in understanding the early stages of marketing for an established company, specifically the launch of new products. The case offers insight into how the marketing team addressed the challenge of introducing a new product line that aligns with the company's business strategy. Additionally, students can observe the outcomes of the company's marketing endeavors.

Keywords: Franchises, Product, Launch, Standardization and Marketing.

O Nascimento da White Lily Stationery

O lírio branco é nativo de regiões da Europa e da Ásia Ocidental e é cultivado há mais de 3.000 anos. A flor, que era delicada e, ao mesmo tempo, imponente, se tornou o símbolo de sentimentos bons e a conexão entre a pureza, nobreza e renovação.

Depois de séculos, essa mesma flor dá nome à White Lily Stationery. A franquia de itens de papelaria e correspondência surgiu já com o nome estrategicamente criado com foco na pessoa (indivíduo), que é a representação fictícia do cliente ideal da marca. Esse indivíduo era representado por uma mulher moderna e atemporal que está ligada às tendências, mas nunca deixa de lado o apreço pelo clássico, relacionando diretamente essas características ao Lírio Branco, que é exuberante e clássico, e, ao mesmo tempo, forte.

A ideia da White Lily surgiu por uma necessidade da esposa de Gabriel, um dos sócios fundadores, que via sua filha estudando para a faculdade e buscava materiais de papelaria focados em organização e planejamento, entretanto não encontrava esse tipo de material nas papelarias convencionais.

Gabriel e Pedro, seu irmão, já empreendiam e eram donos de uma marca de roupas em Brasília, fazendo com que a vontade de abrir uma nova empresa se tornasse ainda maior. Dessa forma, os dois fizeram uma proposta de abrir essa nova empresa com um casal de amigos, Matheus e Ariane, que já tinham experiência em gerir franquias e negócios por toda a cidade de Brasília. Assim, os quatro empreendedores acataram a ideia de levar itens de papelaria para o mercado tradicional dos shoppings centers e se juntaram para investir na primeira loja White Lily.

Desse modo, Gabriel entendeu que seria uma ótima ideia de negócio criar uma marca que estimula a organização e a produtividade de jovens e adultos, desde a escola até o mercado de trabalho e que usam o papel em paralelo ao digital para otimizar as multitarefas do dia a dia.

Fazendo florescer um modelo de franquias para White Lily

Com os sócios já definidos e empolgados com a ideia do negócio, o único ponto que restava era definir o melhor lugar para abrir a primeira White Lily. Com a expertise do casal sócio, Ariane e Matheus, que já possuíam negócios na maioria dos shoppings em Brasília, decidiram que a melhor opção seria o Park Shopping, pois esse seria um dos melhores shoppings de Brasília em questão de qualidade de loja e fluxo de pessoas, como mostrava os dados da época. Em 2018, com o plano de negócio já estruturado, os 4 sócios apresentaram a ideia do quiosque de papelaria para o Shopping, que logo foi aceito e o dia da inauguração da primeira White Lily do Brasil foi marcado.

No dia da inauguração, o quiosque foi montado na madrugada e todos os sócios estavam presentes para montarem a vitrine e adicionar os produtos nas prateleiras, de forma que tudo ficasse esteticamente atraente para o público passante.

“Lembro-me que durante a madrugada carregamos várias caixas e foi cansativo colocar todos os produtos no quiosque, mas muito gratificante.” Matheus Vendas, Sócio e Diretor de Operações

Assim, em fevereiro deste mesmo ano foi inaugurado o primeiro quiosque White Lily, que superou as expectativas de vendas já no primeiro dia de inauguração.

Figura 1 - Quiosque White Lily. Fonte: desenvolvido pelos autores com uso de IA

Para os sócios fundadores da White Lily sempre foi muito claro que o principal objetivo da primeira unidade da marca seria para validar se esse modelo de negócio de papelaria enxuta seria viável para escalonar como franquia, por isso os dois irmãos chamaram o casal, Ariane e Matheus, para ajudar na construção do modelo de negócio.

Com o sucesso surpreendente no primeiro dia, foi possível entender que a White Lily era uma ideia de negócio viável e o mais importante: poderia ser escalada para todo o Brasil no modelo de franquias, isto é, todas as pessoas interessadas em abrir um quiosque da White Lily em qualquer região do Brasil poderia replicar o modelo de negócio tornando-se um franqueado da marca. Dessa forma, em 2019 (um ano após a abertura do primeiro quiosque), a marca já possuía 21 quiosques espalhados em 11 cidades brasileiras. Em 2022 a White Lily Stationery, alcançou 73 quiosques e um faturamento de R$ 28 milhões. Para 2023, as previsões são de maior crescimento, onde pretendem chegar a 95 franqueados e um faturamento de R$ 36 milhões. Atualmente, está presente em 17 estados e 32 municípios, e tem como plano potencializar a expansão para todo o Brasil e abrir, até 2025, mais 110 unidades. No DF, são 13 quiosques em quase todos os shoppings e também no aeroporto JK.

Logo no início, o quiosque vendia os produtos de terceiros e outras marcas para o seu público. Entretanto, já no segundo ano de empresa, a White Lily começou a desenvolver suas próprias estampas e produtos, o que desencadeou uma produção de coleções próprias da marca.

Figura 2 - Produtos em exposição nos quiosques White Lily. Fonte: desenvolvido pelos autores com uso de IA

Explicando a área de Marketing

Disseminando o marketing da White Lily

A White Lily possui aproximadamente 30 funcionários responsáveis por realizar as mais variadas atividades, dispersos entre 4 diretorias, realizando atividades que vão desde a comercialização, criação e distribuição das coleções e produtos.

Figura 3 - Representação ilustrativa da estrutura organizacional da White Lily. Fonte: Elaborada pelos autores.

A empresa apresenta uma estrutura organizacional enxuta e agrupada por função (Mintzberg & Quinn, 2001), com poder de tomada de decisão dividido e centralizado no CEO e nas Diretorias de Operações, Marketing, Finanças e Logística e Gente e Gestão.

O CEO é o principal executivo da empresa e é responsável por estabelecer a visão estratégica e direção-geral da organização, além de atuar como guardião da mesma e de manter o relacionamento frente aos stakeholders. Já o Diretor de Operações é responsável por desenvolver e implementar táticas operacionais eficientes, supervisiona a produção, o controle de qualidade e o gerenciamento de estoque. Também é responsável pelas vendas e manutenção das franquias e gerenciamento da distribuidora dos produtos.

A Diretoria de Finanças e Logística é responsável por gerenciar as atividades relacionadas às finanças, como contabilidade, planejamento financeiro, orçamento, análise de custos e gestão de riscos financeiros. Além disso, também supervisiona a logística da empresa, incluindo a gestão do transporte, estoque e distribuição de produtos. O Head de Gente e Gestão é encarregado de promover a cultura organizacional e todas as questões relacionadas aos colaboradores da empresa, desde o recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, até o gerenciamento de desempenho, bem-estar dos funcionários e relações de trabalho.

Finalmente, a área de Marketing da White Lily foi criada com objetivo de desenvolver, comunicar e divulgar as coleções e produtos ofertados pela empresa. A diretoria, criada por Ariane, graduada em psicologia, foi idealizada por sua identificação e paixão pela área.

O setor é hierarquizado em dois níveis, possuindo duas frentes de atuação distintas e complementares.

Figura 4 - Visão geral de como a Área de Marketing da White Lily está estruturada. Fonte: Elaborada pelos autores

A Diretoria de Marketing é responsável por conduzir projetos de lançamento e relançamento de produtos; Realização de pesquisas de tendência estética e de comportamento; Desenvolver planos de marketing para linhas de produtos e marcas desenvolvidas; Monitorar a lucratividade das linhas de produtos; Definir a diversidade de produtos; Acompanhar a evolução do mercado; Identificar novas oportunidades de negócio; e Definir planos estratégicos de marketing. Sob sua tutela, estão duas principais sub-áreas:

Coordenação de Criação e Produção: Responsável por Planejar, Desenvolver e Lançar produtos e coleções da marca, por meio de oportunidades identificadas no mercado e em produtos potenciais; Analisar a concorrência; e Apresentar sugestões de inovação.
Coordenação de Marketing e Estratégia: Responsável por Planejar e Coordenar as atividades relacionadas à estratégia e comunicação de marketing interno e externo, visando impulsionar a marca da empresa e seus produtos. Também é responsável pela identidade visual da empresa e garantir que as informações estejam integradas e atualizadas em todas as comunicações e ações, como eventos e atividades.

A coordenadora de criação é a Melissa, graduada em Design Gráfico, além de criativa, comunicativa e proativa, atua diretamente com esta atividade, pois é a responsável pelo design, desenvolvimento e produção das coleções e produtos. Consegue atender as necessidades dos clientes, produzindo o que eles desejam e precisam, como produtos que possuem acabamentos mais específicos, a exemplo alta gramatura (densidade/espessura das folhas de papel), alinhando isso ao cuidado com Branding da marca, ou seja, um conjunto de ações alinhadas ao posicionamento, propósito e valores da marca (Resultados Digitais, 2021).

Em contrapartida, Carolina, coordenadora de marketing e estratégia graduada em administração, possui grande capacidade analítica e pensamento estratégico e atua diretamente com gestão de projetos que envolvem os produtos e coleções elaborados pela área. Ariane, diz que o processo de lançamento de novas coleções, inicia-se antes mesmo do lançamento oficial, com uma campanha de marketing pré-lançamento para gerar expectativa e interesse dos consumidores finais. Indo para o lançamento oficial no mercado, acontecendo de forma simultâneo no online, e em lojas físicas, sendo amplamente divulgadas e as vendas são iniciadas.

Já Carolina descreve que os lançamentos de novas coleções se mostram como a parte menos eficiente do processo produtivo, pois muitas vezes acontece de forma “atropelada”, sendo que as coleções são apenas distribuídas e colocadas nos pontos de venda. Isso se dá devido à inexistência de um planejamento prévio e definição de estratégias de Marketing para a realização desses lançamentos no mercado, o que é alavancado pelas dimensões continentais do Brasil, o que dificulta o lançamento simultâneo em todas as unidades da marca.

Desabrochando o público da White Lily

A White Lily apresenta coleções e produtos lúdicos, atemporais e funcionais, consoante a imagem moderna e as necessidades do seu público-alvo, ou seja, é a parte do mercado disponível, que a empresa decide atingir. Assim, Carol define que a White Lily possui um perfil de consumidores mais amplo, visto que os pontos de vendas físicos se encontram em Shoppings, com uma grande circulação diária de pessoas.

Ainda de acordo com Carol, os hábitos de consumo são os principais definidores para o estabelecimento do perfil de consumidores da White Lily. Dito isso, a empresa atende desde o público que compra por impulso, até os que buscam presentes ou gostam de artigos de papelaria, organização e produtividade. Apesar disso, a empresa possui um recorte de público-alvo com padrão de vida de um cliente A/B, isto é, uma parcela da população que está disposta a pagar mais caro em produtos de boa qualidade e com estampas exclusivas. Além disso, quase toda a produção e comunicação da marca com o público-alvo está voltada para o feminino.

Dito isso, no ano de 2022, aproximadamente 24,7% da população brasileira pertencia ao grupo A/B. Isso representa um aumento de 1,1% em relação ao ano anterior. Além disso, dentro desse segmento, 47% são do sexo feminino (ABEP, 2022). Apesar de constituir uma fatia relativamente pequena da população, com renda média familiar situada entre R$ 4.852,00 e R$ 21.827,00, a classe A/B possui um considerável poder de consumo, correspondendo a 49% do total, conforme informações da (ABEP, 2022). Esses números destacam o potencial desse público-alvo tanto para os produtos da White Lily quanto para outros produtos no mercado. Isso evidencia a coesão e coerência desses dados e sua relevância para o contexto.

White Lily florescendo na Internet

No campo digital, a White Lily utiliza o Instagram desde 2018 e também seu site oficial, ativo desde 2020, para se comunicar com o público e divulgar os produtos. Além disso, a White Lily possui um perfil no Linkedin, criado em 2022, utilizado exclusivamente para atração de novos franqueados e um melhor posicionamento da marca frente ao mercado de franquias.

No início de 2020 o mundo inteiro enfrentou o isolamento que a pandemia proporcionou, com isso inúmeras empresas precisaram fechar temporariamente as portas. Visto isso, a White Lily, que possuía 100% das suas vendas de modo físico, se viu obrigada a iniciar as vendas por outros meios. Assim, em 2020 surgiu o e-commerce da White Lily chamado LILYcommerce.

A plataforma de vendas online surgiu como forma de inserir a empresa no âmbito digital e atingir pessoas que não possuíam um quiosque em sua região. Inicialmente as vendas se tornaram significativas, apesar do baixo investimento em anúncios e divulgação dos produtos na internet.

Atualmente, o e-commerce representa em torno de 2% do faturamento global da White Lily, mostrando que o foco da empresa se encontra na venda dos pontos físicos. A equipe de marketing no ano de 2023 vem aplicando mais esforços neste âmbito, como, por exemplo, o maior investimento nos anúncios, reformulação do layout do e-commerce e contratação de uma empresa terceirizada para auxiliar na divulgação e campanha dos produtos, entretanto ainda é uma área que possui muito potencial, porém resultados pouco satisfatório para a marca.

Figura 5 - LILYcommerce. Fonte: desenvolvido pelos autores com uso de IA

Coleções e Produtos da White Lily

As flores desse vasto Jardim

A White Lily foi evoluindo com o passar do tempo em relação aos produtos oferecidos em seu ponto físico de venda. Inicialmente, o quiosque de papelaria contava com várias empresas famosas do segmento como Faber-Castell e Cícero para compor seu mix de produtos vendidos. Já em 2019 a empresa lançou as suas primeiras coleções autorais para o mercado, chamadas Elle, Donna, Elizabeth e Tarot. Assim, pensando estrategicamente no público-alvo da empresa, suas primeiras coleções foram com nomes de mulheres e a última com um tema que muitas delas se identificam. A empresa não deixou de vender outras marcas famosas, no entanto, adicionou em seu portfólio estampas exclusivas criadas dentro de casa.

Figura 6 - Coleção Elle. Fonte: desenvolvido pelos autores com uso de IA

Figura 7 - Coleção Elizabeth. Fonte: desenvolvido pelos autores com uso de IA

Ariane, a diretora de Marketing entendeu que as coleções precisam expressar os sentimentos e comportamentos que o público possui naquele determinado período, pois os consumidores irão comprar se acreditam que o produto tenha uma estética elegante e que acompanhe os traços da sua personalidade. O foco dos temas dessas coleções é representar uma personalidade, um comportamento, uma tendência ou até mesmo um estilo de vida.

Até o ano de 2023 foram 11 coleções lançadas para público, cada coleção representa uma tendência identificada no mercado e possui uma persona definida com características únicas.

Tabela 1 - Coleções lançadas nos anos de 2019 a 2023. (Fonte: Elaborada pelos autores)

Produtos

Enquanto as coleções correspondem às partes mais conceituais e de estética do produto, existem os produtos em si que são confeccionados e distribuídos pela empresa, como Planners Datados, Agenda, Planners não datados, Caderno A5, Caderno Colegial, Caderneta capa dura, Caderneta capa flex, Caderneta Mini, Bloco A4: Mensal e Semanal, Bloco A5: Checklist e Diário, Fichário e Bloco com caneta.

A maioria das coleções possui todos esses produtos listados (conheça os produtos na galeria ao final do caso). A empresa está em constante atualização de portfólio e coleções pretendem realizar vários lançamentos nos próximos anos.

Etapas de criação e lançamento

As estratégias de criação e lançamento passaram por diversas mudanças ao longo do tempo, com a maturidade adquirida ao longo dos anos Ariane desenvolveu o processo de criação e lançamento realizado com apoio de toda a equipe de Marketing da empresa. Esse processo é atualizado e melhorado por Ariane a cada lançamento de coleção. Assim, no ano de 2021, Ariane realizou todo o processo da criação e lançamento da coleção Boêmia utilizando estratégias melhoradas em relação aos lançamentos passados. Entretanto, existe ainda abertura para melhoria do lançamento atual das coleções e produtos White Lily.

Semeadura (planejamento)

A oferta de novas coleções não se inicia especificamente pelos consumidores. Na verdade, a Diretora de Marketing, Ariane, que possui um forte sistema de organização e criatividade, segue um cronograma interno de lançamentos da empresa iniciando a busca pelo tema da nova coleção. Nessa etapa é realizada uma pesquisa exploratória e qualitativa de tendências do mercado, principalmente do ramo da moda, design de interiores e papelaria. Essa pesquisa é feita principalmente pelas redes sociais, em especial, utilizando o Pinterest para entender melhor quais as tendências que estão surgindo, pois por ser uma rede social de busca, ela oferece muitos insights para Ariane nessa etapa. Essa pesquisa dura normalmente 1 mês para que a Diretora de Marketing se atente aos detalhes e busque por inspirações.

Para guiar o processo de planejamento das coleções, Ariane sempre levanta os seguintes questionamentos:

Qual o sentimento predominante no público-alvo da marca nesse período?
Quais as principais tendências previstas no ramo da moda e design de interiores para esse ano?
O que as pessoas estão buscando esteticamente nesse período?

Nas primeiras coleções, a empresa seguia um modelo mais convencional, em que as decisões de design e criação eram pautadas por padrões estabelecidos e diretrizes já conhecidas. As coleções eram resultados de um processo sequencial, no qual a pesquisa de tendências era conduzida, mas nem sempre de forma holística. A equipe de design seguia um procedimento relativamente rígido.

Entretanto, ao se deparar com um cenário disruptivo, Ariane viu uma oportunidade de transformar a abordagem de planejamento das coleções. Em meio à pandemia que assolou o mundo, novos comportamentos de consumo surgiram, marcados pelo escapismo e conexão com a natureza. Esse insight desencadeou uma mudança simples, porém significativa na forma como a empresa criaria suas novas coleções daquele momento em diante.

A Diretora realizou uma pesquisa de tendência e identificou que os consumidores, em meio a uma pandemia sem um fim aparente, conviviam com o sentimento de querer fugir para uma casa no campo. Entendendo esse comportamento, a diretora começou a idealizar uma coleção inteira com o foco nesse comportamento e nessa necessidade de liberdade. E assim surgiu a coleção Boêmia.

O próprio nome Boêmia representaria um estilo de vida caracterizado pela liberdade, despreocupação e ligação com arte. Seria uma coleção inspirada em tendências que estavam surgindo na época. Ou seja, a busca por uma vida nômade, livre e de muita personalidade.

Logo depois da idealização do tema da nova coleção, Ariane passou isso ao time de criação da empresa para iniciar todos os trâmites de visualização da coleção e criação das estampas de cada produto.

Primeiras raízes (concepção)

A reunião da Diretora de Marketing com o time de criação ocorre mensalmente para que ela passe para a equipe quais foram os detalhes encontrados e buscados para eles darem vida a coleção. Essa reunião pode acontecer diversas vezes conforme a necessidade do time de criação de rever os conceitos ou identificar algum estilo que não será capaz de ser reproduzido nas estampas.

Em seguida, o time inicia a parte de criar as estampas e seus conceitos, atividade que normalmente dura 3 meses. O passo inicial é criar um moodboard, que é uma coletânea de referências visuais para dar visibilidade a uma ideia ou pensamento, (Resultados Digitais, 2022). Essa etapa é muito importante para dar um direcionamento para equipe do que a coleção promete e o que querem atingir com ela.

Figura 8 - Moodboard da coleção Boêmia. Fonte: desenvolvido pelos autores com uso de IA

Após muitas buscas para entender o verdadeiro conceito da coleção, a próxima etapa é identificar quais as paletas de cores serão utilizadas, com o moodboard já criado é mais fácil a definição das paletas, entretanto algumas reuniões precisam ser feitas para chegar nas cores ideias para a coleção. No caso da coleção supracitada, a paleta de cores é definida pensando sobre o sentimento que a coleção deseja transmitir.

Figura 9 - Paleta de cores da coleção Boêmia. Fonte: desenvolvido pelos autores

O próximo passo é a identificação da persona da coleção, ou seja, qual a representação fictícia do cliente ideal que irá consumir esses produtos com essas estampas. Para a coleção Boêmia foi identificado a seguinte persona:

“A coleção se identifica com aquelas pessoas que fogem dos padrões, de espírito livre e que adora viver a vida com roupas de visual descontraído, feitas com tecidos leves e naturais.” Equipe de Marketing da White Lily

Figura 10 - Características da persona da Coleção Boêmia Fonte: Pinterest

Com todos esses pontos definidos, é iniciado de fato a criação das estampas. Esse processo é feito nas plataformas de design como photoshop e illustrator pela equipe de criação, exigindo vários testes, para identificar qual o canvas ideal para a coleção, passando várias vezes por etapas de verificação e validação por toda a equipe.

Após muito esforço e trabalho, chegam finalmente as estampas que são enviadas para a gráfica e impressas em pequenas quantidades para entenderem quais estampas funcionam na prática e quais não. E assim após várias validações são definidas as estampas de todos os produtos.

Figura 11 - Coleção Boêmia Fonte: desenvolvido pelos autores com uso de IA

Florescer (produto x precificação)

Após o feedback na etapa de criação, inicia-se o processo de precificação e confecção dos produtos e coleções para lançamento. Na White Lily, esse processo pode ser definido da seguinte forma:

Figura 12 - Processo de precificação tda White Lily. Fonte: Elaborado pelos autores

Como observado acima, o processo de precificação da White Lily, envolvendo toda a cadeia de suprimentos, desde o repasse das coleções para a gráfica até o consumidor final pode ser complexo:

Gráfica: Em posse das informações repassadas pela equipe de Marketing após a criação das coleções, inicia-se o processo de produção das peças. Nessa fase, a gráfica leva em consideração os custos de produção, como papel, tinta, mão de obra, equipamentos e despesas operacionais. Com isso, a gráfica terceirizada, aplica uma margem de lucro, ou seja, a métrica financeira que representa a porcentagem de lucro obtido em relação à receita total de uma empresa, a fim de garantir a sustentabilidade do negócio.
Distribuidora White Lily: Após a produção das coleções e produtos na gráfica, eles são enviados para a Distribuidora White Lily, responsável por adquirir os produtos e distribuí-los para os franqueados. Nessa etapa do processo, a distribuidora considera os custos logísticos, como transporte, armazenamento e gerenciamento de estoque, o que incide em custos administrativos e consequentemente uma margem de lucro para a empresa.
Franqueado: A empresa White Lily, como franqueadora, estabelece um preço de venda dos produtos para os seus franqueados. Nessa etapa, a White Lily considera os custos de produção na gráfica, os custos da distribuidora, além dos custos de marketing, desenvolvimento de produtos, suporte e royalties pagos pelos franqueados. Definindo assim o preço das coleções e produtos da marca White Lily, que os franqueados irão adquirir para repassar ao consumidor final.

A franqueadora também define a margem de lucro desejada nesta etapa, sendo a responsável por estabelecer o preço de venda para o consumidor final, seguindo uma tabela de preços finais já estabelecida, a franquia define quanto de lucro o franqueado terá ao final da venda. Com o valor final já estabelecido pela franquia, os franqueados são responsáveis por fazer a venda para o consumidor final sem alterar o preço de venda dos produtos.

Figura 13 - Modelo de precificação dos produtos e coleções da White Lily. Fonte: Elaborado pelos autores

Para melhor compreensão do processo de precificação, o esquema apresentado ilustra valores que refletem de perto a realidade das coleções e produtos da marca White Lily. Tomemos como exemplo o produto denominado Caderneta. De maneira elucidativa, a produção de uma caderneta demanda da gráfica um custo unitário de R$ 2,00, montante cobrado à Distribuidora da White Lily. Após a aquisição, a distribuidora armazena o produto em seu depósito e procede à sua comercialização junto aos franqueados, fixando o preço de venda em R$ 5,00 por unidade. Nesse contexto, a distribuidora assegura uma margem de lucro de R$ 3,00 por unidade comercializada. A transação ocorre quando o franqueado efetua a compra, valendo-se do preço preestabelecido pela Franquia White Lily. Subsequentemente, o franqueado comercializa a Caderneta ao consumidor final, atribuindo-lhe o valor de R$ 10,00 por unidade e assegurando, assim, um lucro de R$ 5,00 em cada transação realizada.

Dito isso, o preço final ao consumidor é definido pela franqueadora e precisa ser bem pensado, considerando gerar uma boa margem de lucro para o franqueado. Este processo implica a análise de todos os custos envolvidos e das margens de lucro correspondentes às etapas precedentes. Tomada essa decisão, o produto é disponibilizado nos quiosques, ficando ao alcance do consumidor final, responsável pela efetiva aquisição dos produtos da marca. A empresa conquista um substancial valor agregado ao oferecer produtos de elevada qualidade, ainda que tais produtos não se classifiquem como itens de luxo, isto é, um produto caracterizado por: qualidade superior e durabilidade, alto gosto e status refinado, preço alto, escassez e exclusividade, forte apelo estético, tradição, história e lenda (Dubois et al., 2001).

Polinização (lançamento)

Distribuição

Depois de tudo finalizado e precificado para a venda, os produtos da coleção Boêmia são distribuídos para todas as unidades de franquias espalhadas no Brasil. Os produtos das coleções próprias da White Lily, após serem confeccionados em grandes escalas, são disponibilizados para a compra dos franqueados da rede que ao realizarem o pedido demora aproximadamente 16 dias para saírem de Brasília, por meio de uma transportadora rodoviária, e chegarem até as unidades em diversas regiões do Brasil.

Entretanto, apesar de ser um processo aparentemente fácil, Carol comenta que pelo Brasil ter dimensões continentais, a distribuição simultânea fica bastante comprometida, ou seja, é muito difícil fazer com que as unidades da região, por exemplo, do norte, recebam os produtos ao mesmo tempo que as unidades da região sudeste. Isso dificulta a organização e planejamento dos lançamentos das coleções.

Lançamento

O lançamento da coleção Boêmia consiste no momento em que a coleção é oficialmente apresentada ao mercado para a venda e uso pelos consumidores. Primeiramente, quando toda a coleção está preparada, todas as estampas são apresentadas para a equipe interna da White Lily, para os colaboradores entenderem a coleção e conseguir explicar para as pessoas interessadas. Após isso, Ariane e Matheus apresentam uma live com todos os franqueados do Brasil para explicar a nova coleção, datas importantes e como precifica-lá.

Assim, com todas as pessoas internas avisadas a Franquia inicia o processo em que os franqueados podem comprar esses produtos da Distribuidora, é sempre sugerido uma determinada quantidade, porém os franqueados possuem liberdade para realizar o pedido dos produtos dessa coleção como desejarem.

Dessa forma, a equipe de Ariane define o melhor dia para anunciar ao público sobre a novidade e também define as publicações que irão realizar nos principais meios de comunicação (site e Instagram). Após a definição dos dias a equipe começa a execução das artes, aperfeiçoamento das fotos e definição das legendas. Carol relata que ainda é uma etapa com alguns problemas e que apesar dos lançamentos possuírem estratégias claras, alguns entraves acabam acontecendo, como, por exemplo: a não garantia que na data de lançamento os produtos estejam em todos os pontos físicos.

Divulgação

Outra etapa que segundo Carol também necessita de melhorias é a etapa de divulgação, que consiste no conjunto de atividades e estratégias de marketing utilizadas para comunicar e promover o lançamento do produto. Carol diz que essa etapa pretende gerar interesse, conscientização e expectativa em relação ao produto, incentivando o público a experimentá-lo e adquiri-lo.

Para a divulgação de coleções existem dois âmbitos que a equipe de marketing trabalha: o físico e o digital.

Digital

No campo digital, a White Lily utiliza o Instagram e seu site oficial para se comunicar com o público e divulgar os produtos. No Instagram, as coleções costumam ser lançadas de forma pouco eficiente, pois existe a comunicação que a coleção será lançada por meio de posts no feed e nos stories da marca sem um planejamento prévio focado na coleção, por exemplo, na imagem abaixo.

Figura 14 - Post de lançamento de novos produtos da marca. Fonte: desenvolvido pelos autores com uso de IA

Com a falta de planejamento e normalmente a equipe tendo que executar mais de uma ação no momento do lançamento, Carol relata que pode haver muitas melhorias nesse processo para engajar mais o consumidor e consequentemente realizar mais vendas.

Físico

No próprio quiosque, no ponto de venda físico, são feitas as positivações que segundo Carol é o nome atribuído às ações como plaquinhas e decoração do quiosque para anunciar alguma campanha ou coleção. Como apresentado na figura abaixo.

Figura 15 - Post de divulgação de descontos em produtos da marca. Fonte: desenvolvido pelos autores com uso de IA

Assim, no lançamento de coleções, esse tipo de placa é distribuído para os franqueados que adicionam ao quiosque para fazer a divulgação para o público passante no shopping. Existem algumas limitações pelo quiosque ter um espaço menor. Então, as ações e estratégias do lançamento ficam concentradas muito na própria vitrine ou em cartazes e pôsteres que avisam sobre elas.

Apesar do processo estabelecido por erros e acertos, ainda hoje o lançamento é a fase menos eficiente, uma vez que a equipe possui uma sobrecarga e o lançamento não é bem planejado. Por isso, é essencial que a White Lily pense urgentemente em maneiras de tornar essa fase mais eficiente.

Colheita (resultados)

Após as modificações no processo de produção e o lançamento da coleção, é preciso coletar e verificar os resultados das vendas da coleção, afinal, “o que não é medido não é gerenciado”, disse Deming. Dessa forma, apesar dos obstáculos identificados ao longo do processo produtivo, o time de marketing previu o sucesso da coleção Boêmia antes mesmo do seu lançamento, como mostra o gráfico com os resultados abaixo:

Figura 16 - Quantidade de vendas da coleção Boêmia no período de nov/21 à abr/22. Fonte: elaborado pelos autores - dados meramente ilustrativos

Com base nessas informações, a Diretoria de Marketing constatou que a coleção teve um desempenho superior em vendas em comparação com coleções anteriores, ressaltando, desse modo, a importância de detectar obstáculos no processo de produção. Contudo, a área reconhecia que era fundamental identificar e aprimorar ainda mais os gargalos existentes em seus processos internos para agregar valor aos seus clientes, sejam eles franqueados ou consumidores finais. Esse esforço visava alcançar resultados financeiros e de desempenho cada vez mais concretos e notáveis. E nesse contexto de melhorias internas para melhor geração de resultados surgiram as primeiras dúvidas e dificuldades sobre reorganização de processos para produção de novas coleções e produtos.

Além disso, a fim de ter mais clareza sobre os resultados das vendas dos produtos da coleção Boêmia, para que a equipe analise em conjunto, Ariane desenvolveu um gráfico apresentando o Ciclo de vida dos produtos e coleções desenvolvidos pela empresa, isto é, uma representação gráfica que possibilita acompanhar e analisar o comportamento de um item durante toda a sua jornada existencial (Silva, 2021), no período de novembro de 2021 a abril de 2022:

Figura 17 - Ciclo de Vendas da coleção Boêmia no período de nov/21 à abr/22. Fonte: Elaborado pelos autores - dados meramente ilustrativos

Nessa perceptiva, Ariane, Carolina e Melissa identificaram que:

Fase de Introdução: A coleção apresentou baixo volume de vendas em seu lançamento, dado que o público está se familiarizando com os produtos.
Fase de Crescimento: As vendas começaram a crescer à medida que o público começou a adotar a coleção.
Fase de Maturidade: Nessa fase, as vendas da coleção se estabilizam, atingindo um pico.
Fase de Declínio: As vendas começaram a cair à medida que a demanda diminui ou os consumidores migram para produtos alternativos.

Dito isso, embora uma série de desafios tenham sido superados por meio da coleção Boêmia, uma quantidade significativa de obstáculos ainda foram identificados. Diante disso, Ariane, Carolina e Melissa reconhecem uma urgência para aprimorar ainda mais seus processos, tendo em vista o lançamento de coleções futuras. Além das modificações implementadas no processo de produção das coleções, a área de Marketing enfatizou a necessidade crucial de adotar uma abordagem sistêmica em relação ao ciclo de vida dos produtos e coleções da White Lily.

Essa abordagem deve englobar não apenas fatores internos, mas também considerar fatores externos e influências contextuais. Nesse sentido, Ariane e sua equipe estão convencidas da necessidade de maximizar de forma contínua o desempenho e o valor das coleções ao longo do tempo. Essa urgência é fundamental para atender às demandas dinâmicas do mercado e garantir que as próximas coleções alcancem patamares ainda mais elevados de sucesso e eficácia.

Perguntas para o debate

Com base na interpretação do caso, quais os principais problemas identificados no processo de criação e desenvolvimento das primeiras coleções e no processo aplicado na coleção Boêmia? Como gestor, como você faria para melhorá-los?
Como gestor de marketing, você acredita que os resultados obtidos com a coleção Boêmia poderiam ter sido melhores? O que você faria diferente? Quais estratégias você utilizaria para melhorar as vendas da coleção Boêmia na White Lily?
Qual a melhor forma de utilizar as vantagens competitivas da White Lily para converter mais clientes?
Em sua percepção, que outros fatores podem ter influenciado o ciclo de vida da coleção Boêmia? Como gestor, que estratégias você utilizaria em cada etapa do ciclo de vida dos produtos desenvolvidos pela empresa, para que ela consiga aumentar ou manter o ciclo de vida das suas próximas coleções?
Considerando a padronização de todas as unidades da franquia, como seria a melhor forma de realizar lançamentos offline e online das coleções e produtos? E como tornar o processo de lançamento in loco mais efetivo e padronizado considerando a dimensão continental do Brasil e a localização dos franqueados?
Enquanto gestor, você modificaria o modelo de precificação utilizado pela White Lily para maximizar a margem de lucro e a receita de vendas?

Galeria

Figura 18 - Produtos da coleção Boêmia. Fonte: desenvolvido pelos autores com uso de IA

Figura 19 - Produtos da coleção Boêmia. Fonte: desenvolvido pelos autores com uso de IA

Figura 20 - Produtos da coleção Boêmia. Fonte: desenvolvido pelos autores com uso de IA

Referências

Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa. (Ed.14). (2022). Critério de Classificação Econômica Brasil 2022. São Paulo: Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa.

Dubois, B., Laurent, G. & Czellar, S. (2001). Consumer Rapport to Luxury: Analyzing Complex And Ambivalent Attitudes. Consumer Research Working Article, N°. 736, HEC, Jouy-en-Josas.

Mintzberg, H., & Quinn, J. B. (Ed.4). (2005). O Processo da Estratégia: Conceitos, Contextos e Casos Selecionados. Porto Alegre: Bookman.

Resultados Digitais. (2021, Maio 23). Branding: o que é, dicas, melhores livros e como trabalhar a gestão de sua marca. Resultados Digitais. https://resultadosdigitais.com.br/marketing/o-que-branding/

Resultados Digitais. (2022, Maio 17). Moodboard em projetos de marketing: O que é, para que serve e como fazer. Resultados Digitais. https://resultadosdigitais.com.br/agencias/moodboard/.

Silva, D. da. (2021, Novembro 29). Ciclo de vida do produto: como funciona + 3 exemplos práticos [Guia completo]. Zendesk. https://www.zendesk.com.br/blog/ciclo-de-vida-do-produto/.

Sobre os autores

Isabela Leite Guimarães é estudante de Administração da Universidade de Brasília e membro da Equipe Casoteca ADM. Co-founder da Ousari Marketing. Email: @isabela18guimaraes@gmail.com.

Luiz Henrique Lima Rodrigues é estudante de Administração da Universidade de Brasília e Co-coordenador da Casoteca ADM. Diretor de Relacionamentos da Concentro (Federação das Empresas Juniores do Distrito Federal). Email: luizhenriquelima305@gmail.com.

Rafael Barreiros Porto é professor Associado no Departamento de Administração da Universidade de Brasília e do Programa de Pós-Graduação em Administração da UnB (PPGA/UnB). Ele concluiu seu doutorado em Ciências do Comportamento pela Universidade de Brasília e pós-doutorado em Economia Comportamental aplicada ao Marketing pela Cardiff Business School (UK). Ele é líder do Núcleo de Pesquisa Experimenta - pesquisa em desempenho de estratégia e marketing. Email: rafaelporto@unb.br

Editora: Nicole Alonso Santos de Sousa é aluna egressa do Departamento de Administração (ADM/FACE) da Universidade de Brasília (UnB). É co-coordenadora da Casoteca ADM. Tem pós-graduação em Finanças e Controladoria (MBA USP/ESALQ) e é bacharel em Administração (UnB). Email: nicolealonso2000@gmail.com

Esta é uma obra de ficção, qualquer semelhança com nomes, pessoas, factos ou situações da vida real terá sido mera coincidência. Este texto é destinado exclusivamente ao estudo e à discussão acadêmica, sendo vedada a sua utilização ou reprodução em qualquer outra forma. A violação aos direitos autorais sujeitará o infrator às penalidades da Lei Nº 9.610/1998.

The Enchanted Realm of Diversity: Making Disney More Diverse Without Losing the Essence of the Brand

Equipe Casoteca — Thu, 04 Jan 2024 21:38:15 GMT

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Abstract

The case follows Thiago's journey, a young Brazilian from humble origins, inspired by Disney magic since childhood. After overcoming challenges, he applies for Disney's Cultural Exchange program, undergoes a rigorous selection process, and finally fulfills his dream of working for the company. However, upon joining the program, Thiago and his colleagues face challenges related to working conditions, aesthetic standards, and lack of representation. Faced with difficulties, Thiago, along with other team members, decides to voice their concerns to supervisor Stacy.

Key words: Disney, Cultural Exchange, Diversity

Resumo

O texto aborda a trajetória de Thiago, um jovem brasileiro de origem humilde, inspirado pela magia da Disney desde a infância. Após superar desafios, ele se candidata ao programa Cultural Exchange da Disney, passa por um rigoroso processo seletivo e finalmente realiza seu sonho de trabalhar na empresa. Contudo, ao ingressar no programa, Thiago e seus colegas começam a enfrentar desafios relacionados a condições de trabalho, padrões estéticos e falta de representatividade. Diante das dificuldades, Thiago, juntamente com outros membros da equipe, decide apresentar suas preocupações à supervisora Stacy.

Palavras-chave: Disney, Cultural Exchange, diversidade

Where dreams come true

Walt Disney was born on December 5, 1901 in Marceline (Illinois), coming from a humble and hardworking home. Before creating what would become one of the largest companies in the world, Walt dropped out of high school to enlist in the Army. After the end of the war, he returned to the United States and began working as a draftsman. Acquiring experience and improving his skills, he and his brother co-founded a dream that Walt never belieced would come true, referring to the Disney Brothers Studio, which would later become Walt Disney Productions, now the largest entertainment company in the world.

“You can dream, create, design and build the most wonderful place in the world. But you need people to turn your dream into reality” – Walt Disney

Just like Walt Disney, Thiago was raised by a humble and hard-working family in Ilhéus, interior of Bahia, having two older brothers who, like him, had no expectations of growth and thought their dreams were intangible. However, Thiago and his brothers stood out from their colleagues and friends due to their perseverance, intelligence, and empathy.

During his childhood, Thiago watched the Disney films with his grandfather, which led the boy to develop a very strong emotional bond with the brand after his granddad’s death. In addition to this affective memory, the company has become an escape valve from reality, as well as a source of inspiration for conquering personal battles. Over time, Thiago began to see Disney as a professional dream and was eager to apply to Cultural Exchange. This program recruits students from more than ten countries – who are over 18 years old at the time of registration and enrolled in a regulated degree – and requires everyone to be fluent in English. Although Thiago speaks good English, he is not fluent; fortunately, he met all the other prerequisites. His only problem is that the company that carries out this process for Disney in Brazil is the Student Travel Bureau (STB), which promotes the selection process only in Rio de Janeiro and São Paulo. Even though Thiago recently moved to the capital of his state, Salvador, to study Business, he is still far from these cities, given Brazil's continental dimensions.

The Cultural Exchange Program offers candidates a unique and enriching experience in several stages. First, interested parties must submit their application, highlighting their skills, experiences and motivations. After selection, candidates go through a rigorous interview and assessment process, in which they are evaluated on their ability to adapt to a multicultural and customer service environment. Once approved, the participants are assigned to one of Disney's properties in the U.S., where they undergo intensive training in their respective roles. During the program, members immerse themselves in a culture of learning and growth, interacting with peers from around the world while contributing to the creation of magical experiences for Disney guests. At the end of the program, participants return to their home countries with a valuable set of skills, experiences and memories that will help them excel in their future careers.

Almost there

In May, the Student Travel Bureau published the selection notice for the Cultural Exchange program. Thiago's older brother, José, who had a stable job and supported his younger brother in Salvador, saw the advertisement on the company's social media and decided to encourage his brother to participate in it. At first, Thiago felt that he would never succeed but, after much insistence from his brother, he decided to apply.

The program selection process consists of the following steps:

Selection Process Stages. Source: Developed by the authors

When registering, Thiago was afraid that he would not be able to fulfill the prerequisites listed in the registration form, considering that one of them was being able to afford the trip. Even though José demonstrated that he could contribute to the costs, Thiago was hesitant to accept his brother's help, since the price was high, but continued to enroll.

A few days after registering, Thiago received an email stating that he had been selected for the next stage of scheduling the lecture. At this point, there is no waitlist, so if the candidate tries to make the appointment but there are no more vacancies, he cannot go forward, even if there is a withdrawal from another participant. A week later, Thiago received another email designating him for the lecture that would take place in São Paulo, where he goes in the following days.

The main objective of this lecture is to explain to the participants how the program works and introduce them to Disney culture. In the next stage, Thiago was interviewed in English by an STB employee, along with two other participants. Despite all the nervousness, the process went well and Thiago was hopeful about the results and, in the next few days, Thiago received the news that he had been approved. In the same email, he received a form with questions focused on the bureaucratic part of the exchange and a request for a letter of intent to be read by Disney recruiters.

Arriving at the last stage of the selection, which consisted of an individual interview carried out at Radio Disney, in São Paulo, by the Walt Disney World Resort recruiter, Thiago was very nervous, considering how close he was to achieving his dream. Unlike last time, he was not feeling confident and had a feeling he was not going to pass.

Right after this last interview, Thiago returned to Salvador and, after 20 days of waiting, finally received the news of approval in the selection process. In order to better prepare, he decided, together with the other successful candidates, to create a group to share preparations for the trip. In this group, Thiago began to get closer with Joana and both shared their doubts, concerns, desires and expectations with each other, as the two of them were very excited for the first day.

Mulan Leaves Home

On the first day of the program, the participants were welcomed to the Disney dormitories. Thiago was left a little disappointed by the fact that, in his time participating, the dormitories were not within the Disney complex, but this did not leave him discouraged. In the first stage of the reception, they went through the Check-in process, which involves taking a photo for the dormitory card and receiving the apartment key along with a manual with instructions for living together and important information, such as possible emergency numbers.

At the end of the first day, Thiago became even more anxious, considering that by the end of the first day, he had yet to see anything Disney-related and was extremely curious about what was to come.

The following day, participants did the Onboarding, which is the process of integration with the company. They were taken to a place, where they signed the official contract and took the photos for their credentials, which grants access to areas restricted to cast members, in addition to free entry to all parks in the complex. Right after, members were directed to the Traditions training that takes place at Disney University, where they actually become cast members, earning the badge with their name on it. During Traditions, Thiago was excited, as he was finally living his dream, in addition to feeling more connected with Disney's purpose. This step made him more eager to start the last training stage before his first day of work.

The final part of the general training is called Welcome to Operations, since they are taught how to behave as a member of the cast. At this point, the Five Keys, which refer to the company's main values - namely inclusion, safety, courtesy, efficiency, and show - are taught through hypothetical practical situations, so that participants understand how they should act in each one. In addition to the Five Keys, the new cast members learn about the Disney Look, which consists in the standard code of appearance and attitude of employees, both for Costumed Cast (cast members who will be dressed as some character), as well as for the Non-costumed Cast (cast members who will not be dressed as characters). Some of the main rules Disney promotes are:

The use of sunglasses should be avoided whenever possible. Only glasses that allow the cast member's eyes to be visible to guests are permitted. When interacting for a prolonged period, the use of glasses must be removed.
Intentional body modifications must not show, including, but not limited to, visible tattoos, marks, body piercings (except traditional earrings for women), tongue piercing or splitting, teeth filing, earlobe expansion, and disfiguring skin implants. Tattoos must be discreet and completely covered. During work, jewelry, spacers, retainers or plugs in any piercing are not permitted.
Regarding personal hygiene, due to close contact with guests and castmates, it is necessary to take regular showers, wash your hands frequently and keep your hair clean and tidy. In addition, the use of antiperspirant or deodorant is mandatory. The use of strong and heavy scents or fragrances is not permitted.
Personal Electronic Devices, such as personal cell phones and other digital assistants, may not be used during working hours. These items must be hidden from view. Company-issued cell phones are permitted if they are needed for a specific business need.

After the general training, cast members are initially differentiated by their place of work. Thiago and his friend Joana were assigned to The Show Must Go On, the name given to the training at Disney's Hollywood Studios park. At this stage, they got to know the park as cast members, not as visitors. Both Thiago and Joana were very impressed with the way the park works and were excited to find out what their responsibilities would be within its logistics.

As the last days of training had passed, the roles had been distributed. Thiago was assigned the role of Custodial, whose duties are organizing and cleaning the facilities. At first, even though it was not the position he wanted, Thiago was not sad; he felt important. During training, the phrase “We are all custodials” is repeated many times by the trainers.

During their off-period, Thiago and Joana were talking about training and its prospects. Joana, who was designated the role of Character Performer, commented:

-Friend, I went to question the coach about something Stitch did. Do you remember that in the movie he licks Lilo?

Thiago replied:

-Yes, more than once, even!

Joana adds:

-I knew I wasn't going crazy. I questioned the fact that only Pluto and Bolt made licking sounds, and the only thing they told me was that it couldn't be done and it had to be a kiss. I felt a little overwhelmed, you know? We cannot give any suggestions.

Thiago thought about Joana's comment, but decided not to worry too much, as he did not want it to interfere with his experience.

We don't talk about Bruno

After all the training, it was time to start working. However, as the days went by, Thiago was not feeling as fulfilled as he thought he would be. At a happy hour with his Latino friends, who he had become closer to, they started talking about their feelings about the show.

Joana, who was one of the only two people in the group who had a role other than Custodial, began by saying:

-Wow, my back hurts, I can't bear carrying that heavy costume anymore. I went to my supervisor and he told me to take some ibuprofen. I was extremely irritated and, on top of that, I can't stand the Disney Look anymore. I no longer feel like myself. It seems like we are mischaracterized so that everyone can identify but the pressure is too much! Even with the change they made, it still doesn't meet the diversity of people we have here. But, at the same time, the phrases “We create happiness” and “Where dreams come true” kept coming to my mind and I always remembered that we are the ones who make magic happen. I feel guilty for complaining, because being here is the dream of so many people.

Marcos, the Argentinian, who played the role of Quick Service Food & Beverage, referring to the sale of food and drinks, commented:

-Wow, friend, I really get you! In my role, something that makes me furious is the amount of food wasted at the end of the day. You could donate it to some institutions or give it to us. Regarding “we create happiness”, I think we end up not caring so much about the questionable things that happen here, because we are choosing to look at the experience with the magical lens we have from the company so we end up not saying 'no' for anything, but also because we don't even have the openness to say no.

Alberto, another custodial, presented a fact that had been bothering him for some time:

-During the selection process, I checked the option that I am allergic to the vast majority of cleaning products and yet they assigned me the position of custodial, without the slightest care for me. And every time I try to complain, they think I'm lazy. Furthermore, they told me that Maria, the Mexican, had to pay extra for the accessible room she needs due to her mobility difficulties that had been mentioned on the form.

Thiago, after his friends' comments that night, remembered several small situations he had experienced in recent weeks and decided to talk to his supervisor, Stacy, who had arrived at the company 6 months ago and demonstrated being open to listening. Stacy, even though she knows that bringing these issues to a meeting might not be welcomed by other supervisors and her superiors, decides to take the complaints to the weekly team meeting.

At the meeting, Stacy presents the facts and talks about the strain caused on the team. However, the reactions of superiors when receiving criticism and points for improvement were not the best. People manager Tom said: “We’ve always done it this way, we’ve never had a problem. Our processes were well-designed and structured to always create the best experience, both for our visitors and our cast.” Hopefully, the other supervisors had also already filed other complaints that were in line with what Stacy described. She recalls this fact during the meeting, leading Tom, even though he did not seem to care much about the problems presented, to give her and her team a chance to bring a solution to the complaints.

In search of Neverland

Stacy comes from the meeting and tells the good news to her team. “Now there is very important work to be done”, referring to the creation of a more inclusive cultural exchange program without losing the Disney essence.

Questions for discussion

What are the benefits of promoting diversity in cultural exchange programs? How can Disney ensure that a more inclusive cultural exchange program still preserves the values and distinctive identity of the Disney brand?
In what ways can the company's culture be authentically incorporated into a more diverse environment?
How can Disney implement training programs to ensure a cultural shift throughout the company, making everyone aware of the importance of inclusion and diversity? What key elements should be included in this training to create effective awareness?
How can Disney adapt its attractions, activities, and programs to accommodate a broader range of cultural backgrounds without losing universal appeal? What are the main challenges of adapting Disney experiences to meet different cultural sensitivities?
In what ways can Disney establish effective feedback mechanisms to assess the program's effectiveness and make continuous improvements?

Gallery

Disney Cultural Exchange Program. Source: https://somoswanderlusters.wordpress.com/2018/04/25/icp-cep-cultural-exchange-program-quero-trabalhar-na-disney/

Disney Brazil headquarters (place where ICP interviews were held). Source: Instagram (@isatanadisney)

Walt Disney World Entrance. Source: https://somoswanderlusters.wordpress.com/2018/04/25/icp-cep-cultural-exchange-program-quero-trabalhar-na-disney/

Disney University (training site for Cultural Exchange Program participants). Source: https://www.quora.com/What-happens-at-Disney-University

References

Cep Franco (n.d.). Disney Look Book. https://cepfranco.files.wordpress.com/2016/04/disney-look-book.pdf

Farage de Barros Gomes, I. (202). Cultural Exchange Program and Disney's Organizational Culture: What Brazilian Alumni from 2019 and 2020 Think? [Undergraduate Thesis]. University of Brasília. https://www.bdm.unb.br/handle/10483/33255

G4 Education. (n.d.). Biographies: Walt Disney. G4 Education. https://g4educacao.com/biografias/walt-disney

Institute of Leadership Formation. (n.d.). Walter Elias Disney: The Fantastic Success Story that Also Involves Many Failures. InfoMoney. https://www.infomoney.com.br/colunistas/ifl-instituto-de-formacao-de-lideres/walter-elias-disney-a-fantastica-historia-de-sucesso-que-tambem-envolve-muitos-fracassos/

About the authors

Ana Carolina Vieira Pessoa is a graduate student from the Department of Administration (ADM/FACE) at the University of Brasília (UnB). She is a volunteer member of Casoteca. Currently pursuing postgraduate studies in Neuroscience, Consumption, and Marketing in the MBA program at PUCRS. Email: anacarolinavieirapessoa@gmail.com

Bianca Negri Pinheiro has an Associate’s degree in International Studies from Montgomery College (US). Currently pursuing a Bachelor’s degree in International Relations at the University of Brasília. Email: Bnegrip@gmail.com

Isabella Farage de Barros Gomes is an alumna of the Department of Administration (ADM/FACE) at the University of Brasília (UnB). She is a voluntary member of the Casoteca ADM and is pursuing a degree in Law at the Brazilian Institute of Teaching, Development, and Research - IDP. Isabella served as a Cast Member - Attractions Hostess (Nov. 2019 - Jan. 2020) and Cast Member - Merchandise Hostess (Dec. 2022 - Mar. 2023) in the Cultural Exchange Program. E-mail: bellawerneck@gmail.com.

Natasha Fogaça is a professor in the Department of Administration at the University of Brasília. She holds a Ph.D., Master's, and Bachelor's degree in Administration from the University of Brasília (UnB), with a concentration in Organizational Studies and People Management. She has authored over 20 scientific articles published in various journals on people management practices, well-being at work, performance, and relationship marketing. Co-author of the books "Relationship Marketing & Consumer Behavior" and "People Management Policies in Organizations." She is one of the voices of the podcast "Pessoas e Organizações" (https://anchor.fm/pessoaseorganizacoes). Natasha has experience in the commercial and administrative areas at Brasil Telecom/Oi and as a consultant in people management for organizations in the public and private sectors. Her areas of expertise, research, and publication involve topics related to managing worker and customer satisfaction. Email: natasha.adm@gmail.com.

Editor/Co-author: Luiz Henrique Lima Rodrigues is a student of Administration at the University of Brasília and Co-coordinator of Casoteca ADM. He serves as a Relationship Advisor at Concentro (Federation of Junior Enterprises of the Federal District). Email: luizhenriquelima305@gmail.com

Editor: Nicole Alonso Santos de Sousa is an alumna of the Department of Administration (ADM/FACE) at the University of Brasília (UnB). She is the co-coordinator of Casoteca ADM. Nicole has a postgraduate degree in Finance and Controllership (MBA USP/ESALQ) and a bachelor's degree in Administration (UnB). Email: nicolealonso2000@gmail.com.

This case was written based on secondary information and other cited references. It is not the authors' intention to assess or judge the company in question. This text is exclusively intended for study and academic discussion, and its use or reproduction in any other form is prohibited. Violation of copyright will subject the infringer to the penalties of Law No. 9.610/1998 (Brazil).

O reino encantado da diversidade: como tornar a Disney mais diversa sem perder a essência da marca

Equipe Casoteca — Thu, 04 Jan 2024 19:50:06 GMT

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Resumo

O caso aborda a trajetória de Thiago, um jovem brasileiro de origem humilde, inspirado pela magia da Disney desde a infância. Após superar desafios, ele se candidata ao programa Cultural Exchange da Disney, passa por um rigoroso processo seletivo e finalmente realiza seu sonho de trabalhar na empresa. Contudo, ao ingressar no programa, Thiago e seus colegas começam a enfrentar desafios relacionados a condições de trabalho, padrões estéticos e falta de representatividade. Diante das dificuldades, Thiago, juntamente com outros membros da equipe, decide apresentar suas preocupações à supervisora Stacy.

Palavras-chave: Disney, Cultural Exchange, Diversidade

Abstract

Key words: Disney, Cultural Exchange, Diversity

Where the dreams come true

Walt Disney nasceu em 5 de dezembro de 1901 em Marceline (Illinois) e veio de um lar humilde e trabalhador. Antes de criar o que seria uma das maiores empresas do mundo, Walt deixou a escola no ensino médio para se alistar no exército. Após o fim da guerra, ele voltou para os Estados Unidos e começou a trabalhar como desenhista. Adquirindo experiência e melhorando suas habilidades, ele fundou, juntamente com o seu irmão, um sonho que ele jamais pensou que seria realizado, que foi a Disney Brothers Studio, que posteriormente se tornaria a Walt Disney Productions e que hoje é a maior empresa de entretenimento do mundo.

“Você pode sonhar, criar, desenhar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo. Mas é necessário ter pessoas para transformar seu sonho em realidade.”- Walt Disney

Assim como Walt Disney veio da humilde Illinois, Thiago veio de Ilhéus, Interior da Bahia, criado por uma família humilde e trabalhadora, tendo dois irmãos mais velhos que assim como ele não tinha expectativa de crescimento e achavam que seus sonhos eram metas intangíveis. Porém, tanto Thiago, quanto seus irmãos se destacaram perante seus colegas e amigos, por conta da sua perseverança, inteligência e empatia.

Durante a infância, Thiago assistia aos filmes da Disney com o seu avô, o que fez com que ele desenvolvesse uma memória afetiva muito grande após a morte dele. Além da memória afetiva, a marca se tornou uma válvula de escape da realidade, como também uma fonte de inspiração para conquistar suas batalhas. Com o tempo, Thiago passou a ver a Disney como um sonho profissional e tinha muita vontade de participar do processo seletivo do programa Cultural Exchange. Este programa da Disney recruta estudantes de mais de dez países, que sejam maiores de 18 anos no momento da inscrição, que também estejam matriculados em uma graduação regulamentada e exige que todos saibam falar inglês fluente. Apesar de Thiago falar bem inglês, ele não é fluente, mas felizmente, ele atende a todos os outros pré-requisitos. O único problema é que no Brasil, a empresa que realiza este processo para a Disney é a Student Travel Bureau (STB) que realiza o processo seletivo apenas no Rio de Janeiro e em São Paulo. Mesmo Thiago tendo se mudado recentemente para a capital do seu estado, Salvador, para estudar administração, ainda assim, ele está distante destas cidades devido às dimensões continentais do Brasil.

As etapas do Exchange Cultural Program oferecem aos candidatos uma experiência única e enriquecedora em diversas etapas. Primeiro, os interessados devem submeter sua candidatura, destacando suas habilidades, experiências e motivações. Após a seleção, os participantes passam por um rigoroso processo de entrevistas e avaliações, onde são avaliados quanto a sua capacidade de se adaptar a um ambiente multicultural e de atendimento ao cliente. Aprovados, eles são então designados para uma das propriedades da Disney nos Estados Unidos, onde passam por treinamento intensivo em suas respectivas funções. Durante o programa, os candidatos imergem em uma cultura de aprendizado e crescimento, interagindo com colegas de todo o mundo, ao mesmo tempo, em que contribuem para criar experiências mágicas para os visitantes da Disney. Ao final do programa, os participantes retornam aos seus países de origem com um conjunto valioso de habilidades, experiências e memórias que os ajudarão a se destacar em suas carreiras futuras.

Almost there

Em maio, a Student Travel Bureau publicou o edital de seleção para o programa Cultural Exchange. O irmão mais velho de Thiago, José, que tinha um trabalho estável e estava apoiando o irmão mais novo em Salvador, viu o anúncio nas redes sociais da empresa e decidiu incentivar a participação do irmão no programa. A princípio, Thiago sentiu que ele jamais conseguiria, mas após muita insistência do seu irmão ele resolveu aplicar.

Figura 1 - Etapas do processo seletivo. Fonte: Elaborado pelas autoras

No momento da inscrição, Thiago ficou com medo de não conseguir preencher os pré-requisitos descritos na ficha de inscrição, tendo em vista que um deles era conseguir arcar com a viagem. José demonstrou que poderia contribuir com os custos; porém, em um primeiro momento, Thiago havia ficado receoso em aceitar a ajuda de seu irmão, pois sabia que não custaria pouco, mas resolveu continuar a inscrição.

Alguns dias após a inscrição havia um e-mail afirmando que Thiago havia sido selecionado para a etapa do agendamento da palestra, nessa etapa não há fila de espera, logo se o candidato realiza o agendamento, mas não há mais vagas ele não pode tentar mesmo que haja desistência de outro participante. Logo Thiago teve que realizar esta etapa de forma rápida. Uma semana depois, Thiago recebeu um e-mail afirmando que foi selecionado para a palestra que ocorreria em São Paulo.

Alguns dias depois, Thiago viaja para ir à palestra, que apresenta como principal objetivo explicar aos participantes o funcionamento do programa e introduzi-los à cultura da Disney. Na etapa seguinte, ele foi entrevistado em inglês por um funcionário da STB com mais outros dois participantes. Mesmo com todo nervosismo, a entrevista ocorreu bem e Thiago estava esperançoso com os resultados.

Passados mais alguns dias, Thiago recebeu a notícia de que tinha sido aprovado. Com a notícia, ele recebeu um formulário com perguntas focadas na parte burocrática do intercâmbio e a solicitação de uma carta de intenção para ser lida pelos recrutadores da Disney.

Chegando na última etapa do processo, que consistia em uma entrevista individual realizada na Rádio Disney, em São Paulo, pelo recrutador do Walt Disney World Resort, Thiago estava muito nervoso tendo em vista que estava tão perto para conseguir realizar seu sonho. Mas, ao contrário da última vez, ele sentiu que não estava indo muito bem e estava sentindo que não iria ser aprovado.

Logo após a entrevista, Thiago volta para Salvador e após 20 dias de espera recebe a notícia da aprovação no processo seletivo e para se preparar resolveu, juntamente com os outros aprovados, criar um grupo para compartilhar as preparações para a viagem. Neste grupo Thiago começa a se aproximar de Joana e com isso eles compartilham suas dúvidas, preocupações, vontades e expectativas, pois ambos estavam muito ansiosos pelo primeiro dia.

Mulan Leaves Home

No primeiro dia do programa os participantes são recebidos nos dormitórios da Disney, Thiago havia ficado um pouco decepcionado pelo fato de que no ano em que ele estava participando os dormitórios não estavam dentro do complexo Disney, mas isso não o deixou desanimado. Na primeira etapa da recepção os participantes realizam o Check-in, que consiste em tirar uma foto para a carteirinha dos dormitórios e recebem a chave do apartamento juntamente com um manual com as instruções de convivência e informações importantes, como possíveis números de emergência.

Ao final do primeiro dia Thiago ficou ainda mais ansioso, tendo em vista que no primeiro dia ele ainda não tinha visto nada sobre a Disney e estava extremamente curioso com o que estava por vir.

No dia seguinte, os participantes fizeram o Onboarding, que é o processo de integração com a empresa. Eles foram levados ao local responsável pela seleção, onde assinaram o contrato oficial e tiraram a foto para a credencial que permite o acesso às áreas restritas de cast members, além da entrada gratuita em todos os parques do complexo. Em seguida, os membros do processo foram direcionados para o Traditions, treinamento que ocorre na Disney University onde eles se tornam de fato membros do elenco, ganhando o crachá com o seu nome. Durante o Traditions, Thiago ficou animado, pois finalmente estava realizando o seu sonho, além de se sentir mais conectado com o propósito da Disney. Este treinamento fez com que ele estivesse mais ansioso para iniciar o último treinamento antes de começar o seu primeiro dia de trabalho, além de fazer com que ele se sentisse mais conectado com o propósito da empresa.

A última etapa do treinamento geral é chamada de “Welcome to Operations”, nesta fase ensinadas como se portar como um membro do elenco. Nesse ponto, as Five Keys (cinco chaves), consideradas como os principais valores da empresa, são ensinadas por meio de situações práticas hipotéticas, para que os participantes entendam como devem agir em cada situação. As Five Keys são: inclusão, segurança, cortesia, eficiência e show. Além das Five Keys, é falado sobre o Disney Look, que consiste no código padrão de aparência e atitude dos cast members, tanto para os Costumed Cast (Membros do elenco que estarão vestidos de algum personagem), quanto para os Non-costumed Cast (Membros do elenco que não estarão vestidos de personagens). Algumas das principais regras são:

O uso de óculos de sol deve ser evitado sempre que possível. Apenas são permitidos óculos que permitam que os olhos do membro do elenco sejam visíveis pelos visitantes. Ao interagir por um período prolongado, o uso dos óculos deve ser retirado.
Modificações corporais intencionais incluem, mas não se limitam a, tatuagens visíveis, marcas, piercings corporais (exceto piercings tradicionais de orelha para mulheres), piercings ou divisão da língua, lixamento de dentes, expansão do lóbulo da orelha e implantes de pele desfigurantes. Tatuagens devem ser discretas e completamente cobertas. Durante o trabalho, joias, espaçadores, retentores ou tampões não são permitidos em nenhum piercing.
Em relação à higiene pessoal, devido ao contato próximo com convidados e colegas de elenco, é necessário realizar banhos regulares, lavagem frequente das mãos e manter o cabelo limpo e arrumado. Além disso, é obrigatório o uso de antitranspirante ou desodorante. O uso de aromas e fragrâncias fortes e pesadas não é permitido.
Dispositivos Eletrônicos pessoais, telefones celulares pessoais e outros assistentes digitais não poderão ser usados durante o horário de trabalho. Esses itens devem ser ocultados da vista. Os telefones celulares fornecidos pela empresa serão permitidos se forem necessários para uma necessidade comercial específica.

Depois dessa etapa os membros do elenco são diferenciados inicialmente pelo local de trabalho. Thiago e sua amiga Joana foram designados para o treinamento “The show must go on” (O show deve continuar), nome designado ao treinamento do parque Disney's Hollywood Studios. Nessa etapa eles conheceram o parque como membros do elenco e não como visitantes. Thiago e sua amiga ficaram muito impressionados com a forma que o parque funciona e estavam animados para saber quais seriam as suas atribuições dentro do parque.

Com o passar dos dias da última etapa as funções haviam sido distribuídas e Thiago havia ficado com a de “Custodial”, cujas atribuições eram de organização e limpeza dos parques. Em um primeiro momento, mesmo não sendo a posição que ele queria, não ficou triste, tendo em vista que durante o treinamento, a frase “We are all custodials” (Somos todos membros da equipe de limpeza) é repetida muitas vezes pelos treinadores, logo ele se sentia importante.

Durante o período de folga, Thiago e Joana estavam conversando sobre o treinamento e suas perspectivas. Joana, que foi designada como Character Performer, comentou:

- Amigo, fui questionar o treinador sobre uma ação do Stitch. Você lembra que no filme ele lambe a Lilo?

Thiago respondeu:

- Sim, mais de uma vez, inclusive!

Joana acrescenta:

- Eu sabia que não estava ficando maluca. Questionei o fato de só o Pluto e o Bolt fazerem som de lambida, e só me responderam que não pode e tem que ser beijinho. Eu me senti um pouco oprimida, sabe? Não podemos dar nenhuma sugestão.

Thiago ficou pensando sobre o comentário da Joana, mas decidiu não se preocupar muito, pois não queria que aquilo atrapalhasse a sua experiência.

We don't talk about Bruno

Após todo o treinamento chegou a hora de começar os trabalhos e os dias vão passando, mas Thiago não se sentia tão realizado como achava que seria. Em um happy hour com seus amigos latinos, os quais ele havia ficado mais próximo durante o programa, eles começaram a conversar sobre os seus sentimentos com relação ao programa.

Joana, que era uma das únicas duas pessoas do grupo que possuíam uma atribuição diferente de Custodial, começou falando:

- Nossa gente, que dor nas costas, não aguento mais carregar aquela fantasia pesada. Fui até o meu supervisor e ele falou para eu tomar um ibuprofeno que passava. Eu fiquei extremamente indignada e, além disso, eu não aguento mais o Disney Look (Código de padrão de aparência e atitude dos cast members), já não me sinto mais eu mesma. Parece até que a gente é descaracterizado para que todo mundo se identifique, a pressão com isso é tão grande! Mesmo com a mudança que fizeram, ainda não atende a diversidade de pessoas que temos aqui. Mas, ao mesmo tempo, as frases “We create happiness” e “Where dreams come true”, ficavam vindo na minha mente e sempre lembrava que a gente que faz a mágica acontecer, me senti culpada por estar reclamando, porque estar aqui é o sonho de muita gente.

Marcos, o argentino, que desempenhava o papel de Quick Service Food & Beverage, que trabalha com a venda de alimentos e bebidas, comentou:

- Nossa, amiga, super te entendo! Na minha atribuição, algo que me deixa furioso é a quantidade de comida desperdiçada ao final do dia. Dava para doar para algumas instituições ou dar para a gente. Com relação ao “we create happiness”, eu acho que a gente acaba não ligando tanto para as coisas que acontecem por aqui, porque a gente está escolhendo olhar para a experiência com o olhar mágico que temos da empresa e acabamos não falando ‘não’ para nada, mas também porque a gente nem possui a abertura para falar não.

Alberto, outro custodial, apresentou um fato que estava o incomodando há algum tempo:

- Durante o processo seletivo eu marquei a opção de que eu possuo alergia a grande maioria dos produtos de limpeza e mesmo assim eles me atribuíram a posição de custodial, sem o mínimo cuidado comigo. E toda vez que eu tento reclamar acham que eu sou preguiçoso. Além disso, me contaram que a Maria, a mexicana, teve que pagar a mais pelo quarto com acessibilidade para a dificuldade de locomoção dela que havia sido mencionada no formulário.

Thiago, após os comentários dos amigos naquela noite, relembrou de diversas pequenas situações que havia passado nas últimas semanas e resolveu conversar com a sua supervisora, Stacy, que havia chegado na empresa há 6 meses e demonstrou estar aberta a ouvir. Stacy, mesmo sabendo que o fato de trazer esses problemas para uma reunião poderia não ser bem-visto pelos outros supervisores e pelos seus próprios, decide levar as queixas para a reunião semanal de equipe.

Na reunião, Stacy apresenta os fatos e fala sobre o desgaste causado na equipe. Porém, as reações dos superiores ao receberem as críticas e pontos de melhoria não foram as melhores. O gerente de pessoas, Tom, afirmou: “Sempre fizemos assim, nunca tivemos problema. Nossos processos foram bem desenhados e estruturados para criarmos sempre a melhor experiência, tanto para os nossos visitantes quanto para o nosso elenco”. Com sorte, os outros supervisores também já haviam apresentado outras queixas que tinham consonância aos fatos descritos pela Stacy. Ela relembra esse fato durante a reunião, fazendo com que Tom, mesmo que não se importando muito com os problemas apresentados, desse uma chance para que ela e sua equipe trouxessem uma solução para os problemas apresentados.

Em busca da Terra do Nunca

Stacy volta da reunião apresentando as boas notícias para a equipe, agora há um trabalho muito importante a ser feito indicando, como criar um programa cultural exchange mais inclusivo sem perder a essência Disney

Perguntas para o debate

Quais são os benefícios de promover a diversidade em programas de intercâmbio cultural? Como a Disney pode garantir que um programa cultural exchange mais inclusivo ainda preserva os valores e a identidade distintiva da marca Disney?
De que maneira a cultura da empresa pode ser incorporada de maneira autêntica em um ambiente mais diversificado?
Como a Disney pode implementar programas de treinamento para garantir uma mudança de cultura em todas as esferas da empresa, fazendo com que todos estejam cientes da importância da inclusão e diversidade? E quais são os elementos-chave que devem ser incluídos nesse treinamento para criar uma consciência efetiva?
Como a Disney pode adaptar suas atrações, atividades e programas para acomodar uma variedade mais ampla de backgrounds culturais sem perder o apelo universal? E quais são os principais desafios de adaptar as experiências Disney para atender a diferentes sensibilidades culturais?
De que maneira a Disney pode estabelecer mecanismos eficazes de feedback para avaliar a eficácia do programa e fazer melhorias contínuas?

Galeria

Legenda: Disney Cultural Exchange Program. Fonte: https://somoswanderlusters.wordpress.com/2018/04/25/icp-cep-cultural-exchange-program-quero-trabalhar-na-disney/

Legenda: Sede da Disney Brasil (local de realização das entrevistas do ICP). Fonte: Via Instagram (@isatanadisney)

Legenda: Entrada Walt Disney World. Fonte: https://somoswanderlusters.wordpress.com/2018/04/25/icp-cep-cultural-exchange-program-quero-trabalhar-na-disney/

Legenda: Disney University (local de treinamento dos participantes do Cultural Exchange Program). Fonte: https://www.quora.com/What-happens-at-Disney-University

Referências

Cep Franco (s.d.) Disney Look Book. https: https://cepfranco.files.wordpress.com/2016/04/disney-look-book.pdf

Farage de Barros Gomes, I. (202). Cultural Exchange Program e cultura organizacional da Disney: o que pensam os egressos brasileiros dos anos de 2019 e 2020? [Monografia]. Universidade de Brasília. https://www.bdm.unb.br/handle/10483/33255

G4 Educação. (s.d.). Biografias: Walt Disney. G4 Educação. https://g4educacao.com/biografias/walt-disney

Instituto de Formação de Líderes. (n.d.). Walter Elias Disney: A Fantástica História de Sucesso que Também Envolvem Muitos Fracassos. InfoMoney. https://www.infomoney.com.br/colunistas/ifl-instituto-de-formacao-de-lideres/walter-elias-disney-a-fantastica-historia-de-sucesso-que-tambem-envolve-muitos-fracassos/

Sobre os autores

Ana Carolina Vieira Pessoa é aluna egressa do Departamento de Administração (ADM/FACE) da Universidade de Brasília (UnB). É membro voluntário da Casoteca ADM. Pós-graduanda em Neurociência, Consumo e Marketing no programa de MBA da PUCRS. E-mail: anacarolinavieirapessoa@gmail.com

Isabella Farage de Barros Gomes é aluna egressa do Departamento de Administração (ADM/FACE) da Universidade de Brasília (UnB). É membro voluntário da Casoteca ADM. E graduanda em Direito pelo Instituto Brasileiro de Ensino, Desenvolvimento e Pesquisa - IDP. Cast Member - Attractions Hostess (nov. 2019 - jan. 2020) e Cast Member - Merchandise Hostess (dez. 2022 - mar. 2023) no Cultural Exchange Program. E-mail: bellawerneck@gmail.com

Natasha Fogaça é professora no Departamento de Administração da Universidade de Brasília. Doutora, Mestre e Bacharel em Administração pela Universidade de Brasília (UnB), com área de concentração em Estudos Organizacionais e Gestão de Pessoas. Autora de mais de 20 artigos científicos publicados em diversos journals sobre práticas de gestão de pessoas, bem-estar no trabalho, desempenho e marketing de relacionamento. Co-autora dos livros Marketing de Relacionamento & Comportamento de Consumidor, e Políticas de Gestão de Pessoas nas Organizações. É uma das vozes do podcast Pessoas e Organizações (https://anchor.fm/pessoaseorganizacoes). Experiência nas áreas comercial e administrativa na Brasil Telecom/Oi e como consultora em gestão de pessoas em organizações dos setores público e privado. Suas áreas de atuação, pesquisa e publicação envolvem temas ligados à gestão da satisfação de trabalhadores e clientes. Email: natasha.adm@gmail.com

Editor/Co-autor: Luiz Henrique Lima Rodrigues é estudante de Administração da Universidade de Brasília e Co-coordenador da Casoteca ADM. Assessor de Relacionamentos da Concentro (Federação das Empresas Juniores do Distrito Federal). Email: luizhenriquelima305@gmail.com

Editora: Nicole Alonso Santos de Sousa é aluna egressa do Departamento de Administração (ADM/FACE) da Universidade de Brasília (UnB). É co-coordenadora da Casoteca ADM. Tem pós-graduação em Finanças e Controladoria (MBA USP/ESALQ) e é bacharel em Administração (UnB). Email: nicolealonso2000@gmail.com

Pequenos Destinos, Grandes Problemas: uma visita a Conflitos Socioambientais no Turismo

Equipe Casoteca — Wed, 03 Jan 2024 18:48:14 GMT

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Resumo

Esse caso traz a história de Pedro e sua cidade natal, Celestina. O pequeno município no interior do cerrado brasileiro enfrenta graves problemas sociais, onde passou-se a notar o crescimento do Turismo, devido a descoberta de um notável patrimônio natural: a caverna do Buraco do Buriti. Entretanto, o desenvolvimento dessa atividade é seguido de diversos outros interesses econômicos, levando a um verdadeiro conflito socioambiental. Nesse cenário, os leitores são desafiados a explorar os complexos dilemas éticos e de sustentabilidade que surgem quando interesses econômicos, ambientais e sociais se chocam, e a considerar as melhores práticas para tomar decisões responsáveis em tais situações a partir do contexto fictício da cidade de Celestina, mas que representa a realidade de tantas outras cidades brasileiras.

Palavras-chave: Turismo, Sustentabilidade, Ética, Desenvolvimento Econômico, Conflitos Socioambientais

Abstract

This case presents the story of Pedro and his hometown, Celestina. The small municipality in the heart of the Brazilian Cerrado faces severe social problems, with the emergence of tourism as a noticeable development, thanks to the discovery of a remarkable natural heritage: the Buraco do Buriti cave. However, the growth of this activity is accompanied by various other economic interests, leading to a true socio-environmental conflict. In this scenario, readers are challenged to explore the complex ethical and sustainability dilemmas that arise when economic, environmental, and social interests collide, and to consider best practices for making responsible decisions in such situations, using the fictional context of the city of Celestina, which reflects the reality of many other Brazilian cities.

Keywords: Tourism, Sustainability, Ethics, Economic Development, Socio-environmental Conflicts

Bem vindo à Celestina!

Pedro é um recém formado Bacharel em Turismo pela Universidade de Brasília (UnB), que tinha se mudado para a capital do país para poder cursar a graduação, mas a saudade de casa e o desejo de estar perto de sua família e amigos o levou de volta para sua cidade natal, Celestina.

Com seu olhar profissional após a conclusão do curso, Pedro acreditava no potencial turístico de sua cidade, e o sonho de promovê-la como destino se tornou seu mais novo objetivo profissional. Entretanto, ele também conhecia bem as dificuldades que acometem a região.

Celestina é uma pequena cidade no interior do cerrado brasileiro, com cerca de 4.000 habitantes. Foi oficialmente denominada como município na década de 1940, mas o local já era habitado há anos, se desenvolvendo a partir de algumas pequenas fazendas de grãos que se estabeleceram na região. Já em meados dos anos 90, frente a períodos de seca mais severa que o normal e uma queda da produtividade, os proprietários rurais locais começaram a se desfazer de suas terras. A economia de Celestina e de cidades próximas, que já não estava em um cenário extremamente estável ou de abundância, foi gravemente afetada.

Hoje, a vida em Celestina não se nota fácil – a cidade enfrenta graves problemas sociais: alto índice de desemprego, baixo nível de instrução formal da população e falta de saneamento básico. Dos seus moradores, 61% vivem com uma renda mensal familiar abaixo de meio salário mínimo, e o Índice de Desenvolvimento Humano Municipal é um dos mais baixos da sua região, de 0,514. Dispõe, ainda, de mínima infraestrutura: não há urbanização de vias públicas, e apenas 2,5% do esgotamento sanitário presente pode ser considerado como adequado.

Apesar disso, a riqueza quanto aos patrimônios naturais da região é notável - a área do entorno do município ainda encontra um cerrado bastante preservado, com pouco impacto direto de ações humanas, mantendo 78% de sua vegetação original. Por isso, Pedro acredita profundamente no potencial de crescimento do Ecoturismo e Turismo de Aventura na região, não só como meio de desenvolvimento econômico, mas como forma de promover a proteção e educação ambiental para os moradores e visitantes da cidade.

Buraco do Buriti

Há seis anos, começou-se a notar o desenvolvimento tímido do Turismo em Celestina. Desestruturado, esse fenômeno passou a ocorrer devido à existência de uma distinta caverna, que atraiu interessados em espeleoturismo. Essa categoria do Turismo faz parte, principalmente, dos segmentos de Aventura e Ecoturismo, e consiste na exploração turística e recreativa de cavernas.

Situada a apenas 50km de Celestina, e próxima a trilhas que levam a cachoeiras na região, os moradores locais nomearam a fenda natural de Buraco do Buriti, devido à vegetação encontrada em suas proximidades. Além de várias câmaras interconectadas que formam uma espécie de labirinto subterrâneo, próximo a entrada da caverna encontra-se um lago, cujas águas refletem o sol durante o período da tarde de forma a apresentar um azul profundo e uma luminosidade prateada. Essa visão impressionante passou a chamar a atenção de grupos de turistas.

O fluxo de visitantes foi aumentando gradativamente, sendo cada vez mais comum encontrar acampamentos temporários para visitação no local, e a procura por hospedagens no município próximo. A comunidade de Celestina observou um aumento na movimentação dos comércios, especialmente restaurantes e mercados, e mais recentemente, foram inauguradas uma pousada e um hostel no centro da cidade. Esses estabelecimentos são administrados por duas famílias locais, que possuíam uma lanchonete e uma loja de roupas e costura. Apesar de nunca terem trabalhado no setor de hospedagem, decidiram investir nessa oportunidade, inspirados pelo cenário de crescimento do setor. Amigo das famílias desde a infância, Pedro foi procurado para ajudá-los nesse processo, auxiliando desde a execução do plano de negócios e a orientação sobre qualidade e serviços a serem prestados, até a organização e decoração do espaço físico e elaboração de ações de divulgação dos comércios.

As estruturas de suporte ao turismo do município ainda se caracterizam como escassas. É notável a necessidade de obras de infraestrutura e urbanização, desenvolvimento da oferta de serviços turísticos, plataformas adequadas de informação e promoção - o município sequer possui uma secretaria voltada para o setor. Apesar disso, Celestina contou com um fluxo de quase 1.000 visitantes durante os meses de maio a setembro deste ano, caracterizados pelas secas no Cerrado. Esse fluxo inesperado impactou toda a cidade, notando-se o aumento dos preços e desabastecimento de produtos nos mercados, além da falta de água em momentos pontuais.

Além do Turismo

Entretanto, os turistas não foram os únicos interessados pela área. Nava, uma empresa mineradora que atuava em algumas regiões do mesmo estado, está há oito anos buscando uma forma de se estabelecer próxima a Celestina. Foram feitas diversas tentativas de firmar acordos com as lideranças locais, pois sabia-se que na região era possível encontrar, em abundância, minérios como ouro (Au), ferro (Fe), e nióbio (Nb). A aproximação da mineradora se pautava no desenvolvimento econômico da região, estruturada na concepção de ofertas de emprego para os moradores locais e, por isso, um considerável número de habitantes e representantes políticos se mostravam interessados nessa possibilidade.

Nos últimos meses, pesquisadores também passaram a frequentar a fenda natural, e fizeram uma descoberta que agregou consideravelmente para a discussão sobre o uso do local: os troglóbios. Troglóbio é um termo utilizado para caracterizar espécies de animais que são endêmicos, adaptados especificamente a cavernas, sendo extremamente sensíveis a variações em seu ambiente. Assim, julga-se que qualquer forma de atividade humana no ecossistema em que há a presença de troglóbios tem grande potencial de colocar em risco seu habitat e sobrevivência como um todo - podendo levar, portanto, à sua extinção. Dessa forma, consoante o decreto nº 6.640/2008, que dispõe sobre a proteção das cavidades naturais subterrâneas existentes no território nacional, a presença destes animais passa a classificar o espaço com o maior grau de relevância, em que:

“Art. 3º A cavidade natural subterrânea com grau de relevância máximo e sua área de influência não podem ser objeto de impactos negativos irreversíveis, sendo que sua utilização deve fazer-se somente dentro de condições que assegurem sua integridade física e a manutenção do seu equilíbrio ecológico.”

Com tal descoberta, a caverna passou a ser foco da atenção da Abagio, uma ONG de proteção ambiental do cerrado, que começou a organizar ações contra a ocupação da localidade. Antagonizando, especialmente, os avanços da mineradora Nava, os membros da organização pleiteavam a não ocupação humana do Buraco do Buriti, defendendo, também, a saída dos turistas do local. A situação ganhou grande visibilidade, e o caso tornou-se manchete de jornais locais e regionais.

Visão de Pedro

Esse cenário influenciou fortemente a volta de Pedro para casa. Acompanhando essas notícias de longe pelos últimos anos, ficava cada vez mais preocupado com a situação que envolvia o Buraco do Buriti. Percebia que se trata de um conflito socioambiental, considerando que os diversos atores envolvidos apresentavam necessidades, interesses e objetivos muito distintos relacionados ao mesmo local. Sonhava em poder mudar o estado em que se encontrava sua cidade, mas sabia que não teria a influência e capacidade de, sozinho, resolver uma situação tão complexa.

Para desenvolver o Turismo da região, seriam necessárias diversas mudanças estruturais, que demandariam grandes investimentos e tempo, dependendo não só das lideranças municipais e estaduais, mas da comunidade como um todo, e dos próprios turistas. Não seria possível promover essa atividade de forma verdadeiramente benéfica sem a adequação da infraestrutura básica e do planejamento urbano, a capacitação de trabalhadores, a promoção e incentivos à iniciativa privada de serviços turísticos. Lembrava, sempre, que o turismo desejável é aquele que possibilita não só uma troca memorável para o viajante, mas que agrega valor à vivência da comunidade receptora, e respeita o ambiente em que se institui.

Também, se preocupava com a conservação da caverna, que seria afetada consideravelmente por sua visitação - mesmo que essa fosse regulada e restringida adequadamente, e intermediada por guias capacitados. Seria impossível garantir, com seguridade, a integridade da caverna de forma a não impactar sua fauna endêmica. Ainda, preocupava-se bastante com a influência da mineradora na região, considerando os efeitos negativos que o extrativismo e a mineração trazem ao ecossistema em que se estabelecem - temia situações parecidas aos casos trágicos de Mariana e Brumadinho.

A Assembléia

Alguns meses se passaram desde que Pedro voltara à Celestina e hoje, a cidade amanhece completamente focada em seu desenvolvimento econômico. A prefeitura municipal de Celestina convocou um debate que influenciará profundamente o destino da cidade, abordando o conflito complexo que gira em torno do Buraco do Buriti.

Com a cidade dividida e os ânimos exaltados, alguns empresários se reuniram e formaram um pequeno sindicato com o intuito de participar desta discussão em prol do desenvolvimento turístico da região. Além deles, estavam presentes representantes da empresa Nava, e da ONG Abagio que concordaram em realizar uma audiência pública para debater o futuro da caverna. A assembleia atraiu a atenção de todos os moradores de Celestina, que se aglomeraram em uma sala da prefeitura, ansiosos para expressar suas opiniões e preocupações.

De um lado da disputa está a prefeitura de Celestina, ansiosa por crescimento econômico. O prefeito, Alberto Mendes, inicia a audiência, destacando a necessidade de impulsionar a economia local e criar oportunidades de emprego para os residentes, enfatizando que a caverna pode ser explorada de forma responsável, respeitando os princípios da sustentabilidade, e que isso é vital para o crescimento de Celestina.

Do outro lado, está a Abagio, que luta pela proteção incondicional da caverna e seu entorno. A ONG compartilha dados científicos impressionantes sobre a biodiversidade única do local e alerta para os riscos de degradação ambiental que sua exploração - de qualquer forma - pode causar, fazendo um apelo à ética e à responsabilidade da cidade para com a natureza.

No centro desse conflito de interesses, encontramos a Empresa Nava, que argumenta que a exploração da região próxima da caverna beneficiará a cidade. Luis Fernando, diretor da Mineradora, é o terceiro a se pronunciar, enfatizando que serão adotadas tecnologias de ponta para minimizar o impacto ambiental da exploração. Argumenta, ainda, que a mineração trará benefícios econômicos imediatos para a cidade, incluindo a criação de empregos bem remunerados. No entanto, a reputação da empresa em relação à sustentabilidade está manchada por seu histórico de conflitos com comunidades locais e impactos ambientais negativos.

Após os discursos iniciais, a audiência é aberta para comentários do público. Os moradores de Celestina expressam suas preocupações, paixões e argumentos a favor e contra a exploração da caverna. Alguns consideram, consternados, que as mudanças trazidas pela intervenção de uma empresa vinda de fora da cidade podem prejudicá-los, e temem que a natureza seja sacrificada em prol do lucro, enquanto outros veem a oportunidade de prosperidade para suas famílias por meio do trabalho formal e da renda tão necessários em meio a pobreza, com significativa melhora para suas vidas.

A sala está impregnada de tensão enquanto os moradores de Celestina aguardam ansiosos por uma decisão que moldará o futuro da cidade. Pedro, ciente das complexidades e implicações de cada escolha, toma a palavra no último momento.

"Amigos e vizinhos de Celestina, estamos diante de uma encruzilhada que definirá quem somos como comunidade. As decisões que tomamos hoje reverberarão por gerações. Devemos considerar não apenas o desenvolvimento econômico, mas também a preservação do que torna Celestina única: sua natureza exuberante e o legado de seus habitantes."

Pedro encerra seu discurso, deixando no ar a esperança de um consenso entre os moradores. A assembleia agora enfrenta o desafio de traduzir essas palavras em ações concretas, superando as divergências e forjando um futuro que honre tanto o progresso quanto a preservação em um microcosmo de dilemas éticos e de sustentabilidade que muitas comunidades enfrentam em todo o mundo.

Este ponto crucial é um convite à reflexão sobre as complexidades éticas, ambientais e econômicas em jogo, explorando os dilemas éticos e de sustentabilidade que surgem quando interesses econômicos, ambientais e sociais se chocam, e a considerar as melhores práticas para tomar decisões responsáveis em tais situações. O que será decidido nesta audiência pública? Qual será o futuro da caverna Buraco do Buriti? A decisão que se desenha pode moldar não apenas o destino de Celestina, mas também oferecer lições valiosas sobre o equilíbrio delicado entre crescimento e conservação em qualquer comunidade. O que você decidirá para Celestina?

Perguntas para o debate

Como os agentes do governo local e de agências reguladoras podem apoiar soluções de desenvolvimento econômico por meio da exploração dos recursos da caverna de modo a garantir a preservação ambiental da região?
Como equilibrar o desenvolvimento econômico por meio do turismo e a preservação ambiental, considerando os impactos positivos e negativos que ambas as opções podem ter na cidade de Celestina?
Quais são os principais desafios legais envolvidos na decisão sobre o Buraco do Buriti? Como garantir que a legislação ambiental seja respeitada e ao mesmo tempo permitir o crescimento econômico da região? De que forma pode-se garantir que a gestão da caverna seja sustentável a longo prazo, considerando mudanças ambientais e econômicas?
De que forma o processo administrativo da prefeitura de Celestina pode ser aprimorado para envolver efetivamente a comunidade nas decisões sobre o destino da caverna, considerando as diferentes perspectivas e interesses dos moradores?
Considerando os problemas anteriores envolvendo mineradoras no Brasil, como a Nava pode garantir que suas atividades em Celestina sejam social e ambientalmente responsáveis, evitando impactos negativos à comunidade e ao meio ambiente?
Como o turismo pode ser organizado de maneira a beneficiar não apenas a economia local, mas também a qualidade de vida dos moradores de Celestina, levando em consideração a capacitação da mão de obra local, a infraestrutura urbana e a promoção da cultura e identidade da comunidade?
Como delimitar e direcionar o uso do Buraco do Buriti de forma a mitigar o conflito socioambiental, frente às necessidades dos diversos atores envolvidos no caso? É possível conciliar os interesses da prefeitura, da ONG Abagio e da Mineradora Nava com a cidade de Celestina? Quais medidas devem ser tomadas a curto, médio e longo prazo em prol do desenvolvimento sustentável da região considerando o turismo, a mineração e a preservação da fauna e flora?

Nota dos autores

O presente caso foi criado a partir de uma dinâmica de dramatização realizada pelo professor João Paulo Faria Tasso em sua disciplina de Sustentabilidade e Ética em Turismo do Curso de Bacharelado em Turismo da Universidade de Brasília, explorando Conflitos Socioambientais. Posto isso, esse caso acompanha notas de ensino exclusivas para realização da dinâmica de dramatização e preservação da sua aplicação originária.

Nota de Ensino

Galeria

Figura 1: Troglóbios. Fonte: G1 Globo (Disponível em: https://g1.globo.com/mt/mato-grosso/noticia/2022/07/23/especie-que-so-vive-em-cavernas-em-mt-sao-mais-ameacadas-de-extincao-diz-biologo.ghtml)

Figura 2: Mineração no Brasil. Fonte: Jazida (Disponível em: https://blog.jazida.com/mineracao-no-brasil/)

Figura 3: Caverna no Centro-Oeste (representação visual da caverna ficcional Buraco do Buriti). Foto: Daniel de Granville. Fonte: Cultura UOL (Disponível em: https://cultura.uol.com.br/entretenimento/noticias/2021/06/24/1173_sete-destinos-para-visitar-no-centro-oeste.html)

Referências

BRASIL. Presidência da República. Casa Civil. Subchefia para Assuntos Jurídicos. (2008). Decreto Nº 6.640, de 7 de novembro de 2008. Diário Oficial da União de 10/11/2008, p. 8. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2008/decreto/d6640.htm

Sobre os autores

Sophia Almeida é estudante de Educação Física na Universidade de Brasília e membro da Equipe Casoteca ADM. Bacharel em Turismo (UnB). Email: almeida.sophia0103@gmail.com

Luiz Henrique Lima Rodrigues é estudante de Administração da Universidade de Brasília e Co-coordenador da Casoteca ADM. Assessor de Relacionamentos da Concentro (Federação das Empresas Juniores do Distrito Federal). Email: luizhenriquelima305@gmail.com.

Nicole Alonso Santos de Sousa é aluna egressa do Departamento de Administração (ADM/FACE) da Universidade de Brasília (UnB) e Co-coordenadora da Casoteca ADM. Pós-graduação em Finanças e Controladoria (MBA USP/ESALQ). Bacharel em Administração (UnB). Email: nicolealonso2000@gmail.com

João Paulo Faria Tasso é Professor Adjunto do Curso de Bacharelado em Turismo da Universidade de Brasília (UnB). Pós-Doutorado em Ética, Políticas Públicas e Turismo pelo Programa de Pós-Graduação em Turismo da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (PPGTur/UFRN). Mestre e Doutor em Desenvolvimento Sustentável pelo Centro de Desenvolvimento Sustentável da Universidade de Brasília (CDS/UnB). Bacharel em Turismo pela Universidade Estadual Paulista (UNESP). Líder do Laboratório de Estudos em Turismo e Sustentabilidade (LETS/UnB). Membro do Núcleo de Políticas Públicas em Turismo (NPPTUR/UnB) e do Grupo de Pesquisa em Planejamento e Organização do Turismo (GEPPOT/UFRN). Integrou o Núcleo de Coordenação do Projeto "Concepção da Política Nacional de Qualificação no Turismo" (MTur/UnB). Foi pesquisador visitante na School of Community Resources and Development/SCRD - Arizona State University/ASU. Foi Coordenador Geral do Projeto "Produção de Base Comunitária Associada ao Turismo", no âmbito do Projeto de Desenvolvimento do Turismo Sustentável (MTur/AECID/IABS), desenvolvido nas regiões dos Parques Nacionais de Jericoacoara (CE) e dos Lençóis Maranhenses (MA), e da APA do Delta do Parnaíba (PI). Membro filiado à Associação de Pesquisa e Pós-Graduação em Turismo (ANPTUR). Nos últimos anos tem atuado como professor universitário (graduação e pós-graduação) e como coordenador de projetos técnicos (Ministério do Turismo - MTur). E-mail: jpfariatasso@unb.br.

Nota de Ensino - Caso Turismo

Nicole Alonso Santos de Sousa — Wed, 03 Jan 2024 18:47:23 GMT

Pequenos Destinos, Grandes Problemas: uma visita a Conflitos Socioambientais no Turismo

Resumo Indicativo

Fonte dos Dados

Os dados são derivados da situação fictícia de Celestina, apresentando uma cidade no interior do cerrado brasileiro e suas complexidades. A fonte principal é o caso construído para análise em sala de aula, proporcionando um contexto realista para discussões sobre turismo, desenvolvimento econômico, preservação ambiental e conflitos de interesses.

Objetivos Educacionais

Compreender e exercitar métodos de mediação de conflitos socioambientais, reconhecendo desafios, narrativas, motivações, interesses, necessidades, recursos e alianças dos grupos de atores envolvidos, desenvolvendo nos leitores: (i) a compreensão dos desafios e oportunidades no desenvolvimento do turismo em comunidades locais; (ii) o estudo e crítica dos impactos socioeconômicos e ambientais do turismo e da atividade mineradora; (iii) reconhecimento das complexidades éticas e de sustentabilidade envolvidas em decisões que afetam o equilíbrio entre crescimento econômico e conservação ambiental.

Alternativas para a Análise do Caso:

Análise individual prévia à aula.
Discussão em pequenos grupos para examinar diferentes perspectivas.
Debate em sessão plenária para troca de ideias e conclusões.
Divisão dos alunos em grupos representando diferentes stakeholders (moradores, empresários locais, autoridades municipais, etc.) para dramatização da assembléia, discutindo sobre os benefícios e desafios do turismo, da mineração e da conservação ambiental.

Instruções para Dramatização

Introdução/Contextualização

Apresentação das Características Intrínsecas da Cidade: Destacar aspectos positivos e negativos que definem a identidade da cidade; Analisar a situação socioeconômica e turística atual.
Legislação Correlata ao Uso de Cavidades Naturais Subterrâneas: Explorar a legislação existente relacionada ao tema; Identificar os desafios e oportunidades decorrentes das leis.

Personagens (Atores Locais):

Mapear os diferentes grupos de atores envolvidos na gestão urbana: Comunidade Local; Empresários da Mineração; Empresários do Turismo; Terceiro Setor (ONGs e OSCIPs); Academia; Poder Público; Ambientalistas.
Compreender suas motivações, interesses e perspectivas

Divisão de Atribuições:

Separar os Participantes da Dinâmica entre Grupos de Atores: Distribuir os alunos em grupos representando diferentes atores da comunidade; Definir as responsabilidades e pontos de vista de cada grupo.

Momento de Elaboração das Narrativas e Argumentos:

Recursos Disponíveis por Cada Grupo de Ator: Identificar os recursos disponíveis para cada grupo; Desenvolver narrativas e estratégias de argumentação baseadas nesses recursos.
Estratégias de Argumentação: Orientar os alunos na formulação de argumentos convincentes; Estimular a criatividade na construção de narrativas.

Observação: Troglóbio é um termo utilizado para caracterizar espécies de animais que são endêmicos, adaptados especificamente a cavernas, sendo extremamente sensíveis a variações em seu ambiente. Assim, julga-se que qualquer forma de atividade humana no ecossistema em que há a presença de troglóbios tem grande potencial de colocar em risco seu habitat e sobrevivência como um todo - podendo levar, portanto, à sua extinção. Dessa forma, consoante o decreto nº 6.640/2008, que dispõe sobre a proteção das cavidades naturais subterrâneas existentes no território nacional, a presença destes animais passa a classificar o espaço com o maior grau de relevância, em que: “Art. 3º A cavidade natural subterrânea com grau de relevância máximo e sua área de influência não podem ser objeto de impactos negativos irreversíveis, sendo que sua utilização deve fazer-se somente dentro de condições que assegurem sua integridade física e a manutenção do seu equilíbrio ecológico.”

Preparação dos Grupos de Atores pelo Docente:

Oferecer Dicas e Novos Olhares: Proporcionar insights para enriquecer as perspectivas dos grupos; Estimular a pesquisa e a reflexão crítica.

Organização do Espaço de Debate (Arena do Conflito):

Preparação da Sala e do Material de Apoio: Garantir a disponibilidade de recursos tecnológicos necessários; Configurar o ambiente para promover o diálogo aberto.
Distribuição das Cadeiras em Formato de Círculo: Facilitar a interação entre os participantes; Criar uma atmosfera de igualdade e colaboração.

Apresentação da Equipe de Mediação:

Esclarecimentos Iniciais: Explicar a dinâmica, as etapas e as regras do debate; Definir as responsabilidades e expectativas dos participantes.

Apresentação dos Participantes (Atores):

Falas Iniciais: Permitir que cada grupo de ator se apresente e exponha seus interesses; Destacar objetivos, insatisfações e demandas.

Clímax:

Abertura do Debate: Conduzir rodadas de perguntas direcionadas, réplica e tréplica; Apresentar as narrativas e estratégias de cada grupo.

Conclusão:

Convite para Sugestões e Iniciativas: Incentivar os alunos a proporem soluções para mitigar o conflito; Promover discussões sobre potenciais alianças e futuros encontros para debates.

Organização das Questões:

Questionamentos podem ser utilizados para guiar o debate ou provocar a o raciocínio dos alunos. As questões devem ser organizadas de acordo com os objetivos educacionais e os tópicos representados no caso. Algumas sugestões:

Analise os benefícios econômicos do turismo em Celestina e identifique os desafios associados.
Avalie como a exploração da caverna pode afetar a biodiversidade da região.
Explore maneiras de conciliar os interesses econômicos da mineradora com a proteção do meio ambiente.
Analise o papel do governo local e de agências reguladoras no desenvolvimento econômico sustentável da região através da exploração da caverna.
Busque um equilíbrio entre o desenvolvimento econômico do turismo e a preservação ambiental, considerando seus impactos na cidade.
Explore as implicações éticas ao escolher entre o desenvolvimento econômico e a preservação ambiental.
Identifique desafios legais na decisão sobre o Buraco do Buriti e discuta como conciliar a legislação ambiental com o crescimento econômico sustentável.
Proponha melhorias no processo administrativo para envolver a comunidade nas decisões sobre a caverna, considerando diversas perspectivas.
Aborde como a mineradora Nava pode assegurar responsabilidade social e ambiental em suas atividades em Celestina, evitando impactos negativos.
Planeje a organização do turismo para beneficiar a economia e qualidade de vida em Celestina, considerando capacitação local, infraestrutura e preservação cultural.
Proponha medidas para mitigar o conflito em torno do Buraco do Buriti, conciliando interesses e promovendo o desenvolvimento sustentável a curto, médio e longo prazo.

Da Escassez ao Desperdício: A Complexa Gestão Logística de Insumos Médicos Básicos no Sistema Único de Saúde

Equipe Casoteca — Wed, 03 Jan 2024 17:39:58 GMT

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Resumo

Durante a pandemia do SARS-CoV-2 a capacidade de gestão de suprimentos de insumos de saúde de todo o mundo foi colocada à prova, não sendo diferente no Brasil. Com a falta de insumos para o tratamento dos pacientes, evidenciou-se as vulnerabilidades logísticas do Sistema Único de Saúde - SUS no que tange à aquisição, ao transporte, ao armazenamento e à distribuição dos insumos estratégicos. Além disso, diversos desperdícios ocorreram devido a essas vulnerabilidades, resultando em um prejuízo de R$243 milhões (duzentos e quarenta e três milhões de reais) para o Governo Federal. Este caso é um convite aos leitores para refletir sobre as vulnerabilidades logísticas na aquisição, transporte, armazenagem e distribuição desses insumos médicos estratégicos durante a pandemia.

Palavras-Chaves: SUS, COVID, Vacina, Insumos Estratégicos, Suprimentos, Medicamentos, Pandemia, Brasil.

Abstract

During the SARS-CoV-2 pandemic, the management capacity of healthcare supply chains worldwide was put to the test, and Brazil was no exception. A shortage of healthcare supplies for patient treatment exposed logistical vulnerabilities within the Brazilian Unified Health System (SUS) concerning the acquisition, transportation, storage, and distribution of essential medical resources. Additionally, numerous wastages occurred due to these vulnerabilities, resulting in a loss of R$243 million (two hundred and forty-three million Brazilian reais) for the Federal Government. This case invites readers to reflect on the logistical vulnerabilities in the acquisition, transportation, storage, and distribution of these essential medical resources during the pandemic.

Keywords: SUS, COVID, Vaccine, Strategic Inputs, Supplies, Pandemic, Brazil.

Os Insumos Médicos como Elementos Vitais na Logística da Saúde

No Brasil, a saúde é um pilar essencial para o bem-estar de todos e é garantida pelo artigo 6º da Constituição de 1988, como um direito social. Nessa perspectiva, para a promoção da equidade e universalidade no acesso aos serviços de saúde, assegurando o atendimento público e gratuito a todos os cidadãos, independentemente de sua condição econômica, foi fundado o Sistema Único de Saúde (SUS).

E aqui está o ponto crucial: para que o SUS funcione de forma eficaz, são necessários insumos básicos. São remédios, equipamentos e materiais hospitalares - bens fundamentais para manter o sistema de saúde em funcionamento, realizar as atividades nas organizações de saúde e garantir a assistência médica adequada para o diagnóstico e tratamento do paciente conforme o PCDT (Protocolo Clínicos e Diretrizes Terapêuticas) – documentos que estabelecem critérios para o diagnóstico da doença ou do agravo à saúde; o tratamento preconizado, com os medicamentos e demais produtos apropriados, quando couber; as posologias recomendadas; os mecanismos de controle clínico; e o acompanhamento e a verificação dos resultados terapêuticos, a serem seguidos pelos gestores do SUS.

“Assim como as fábricas necessitam de equipamentos e matérias-primas, a área de saúde necessita de insumos ou materiais básicos, medicamentos, equipamentos médicos, recursos de informática – máquinas e softwares, estruturas logística e outros, para serem utilizados em ações e serviços de atenção primária, de média e alta complexidade, de urgência e de emergência etc. Por isso, não mais se denominam, simplesmente, recursos materiais, mas se refere a uma gama maior: a logística e, por extensão, recursos logísticos de armazenagem, monitoramento de estoques e distribuição” (CONASS, 2023).

Sem esses insumos básicos, a situação se complica. Mas se a escassez é ruim, e o excesso e má gestão? Aqui está o desafio logístico que deve ser explorado em toda a sua complexidade de manter todos os seus componentes alinhados, como um grande quebra-cabeça intricado.

Denvendando os Desafios Logísticos dos SUS

O cenário global foi impactado de forma avassaladora pela pandemia do SARS-CoV-2, que não apenas redefiniu a vida cotidiana, mas também trouxe à tona questões cruciais, como a falta de insumos médicos no Brasil. Em meio ao caos desencadeado por essa crise de saúde, as notícias sobre a escassez de materiais essenciais reverberaram nos jornais locais, ecoando até mesmo na mídia internacional.

Essa situação não apenas mobilizou a população brasileira, mas também atraiu a atenção de figuras proeminentes no cenário mundial, destacando não apenas a urgência e a importância de abordar a complexidade logística na distribuição desses insumos, mas, sobretudo, ressaltou a necessidade de tomar medidas imediatas para garantir a entrega eficaz e oportuna desses bens vitais em um momento tão crítico.

A falta de equipamentos de proteção individual (EPIs), seringas, respiradores, tanques de oxigênio e insumos para fabricação de vacinas; a demora na aquisição e importação de vacinas estrangeiras; bem como a dificuldade de transporte, armazenagem e distribuição também foram alvos de críticas da mídia.

Figura 1 - Notícia: "Com os suprimentos acabando, uma cidade brasileira diz que pode ser forçada a tirar os pacientes dos ventiladores". Fonte:https://edition.cnn.com/2021/03/21/americas/brazilian-covid-intubation-medicine-patients-intl-latam/index.html

Figura 2 - Notícia: "Covid em Manaus: sem oxigênio, pacientes dependem de ventilação manual para sobreviver em Manuas". Fonte: https://g1.globo.com/am/amazonas/noticia/2021/01/15/covid-em-manaus-sem-oxigenio-pacientes-dependem-de-ventilacao-manual-para-sobreviver-em-manaus.ghtml

Figura 3 - Notícia: "Secretário de Saúde reconhece falta de EPIs em hospitais do DF e atribui problema à falha de logística durante a pandemia". Fonte:https://g1.globo.com/df/distrito-federal/noticia/2020/11/09/secretario-de-saude-reconhece-falta-de-epis-em-hospitais-do-df-e-atribui-problema-a-falha-de-logistica-durante-pandemia.ghtml

Figura 4 - Notícia: "Produção de vacinas contra o coronavírus parou por falta de insumos". Fonte: https://www.em.com.br/app/noticia/gerais/2021/05/30/interna_gerais,1271674/producao-de-vacinas-contra-o-coronavirus-parou-por-falta-de-insumos.shtml

Enquanto o país ainda buscava superar os desafios da escassez de insumos médicos durante os primeiros meses da pandemia, uma reviravolta surpreendente ocorreu pouco menos de um ano depois. O cenário, antes marcado pela urgência de suprimentos vitais, viu-se agora diante de um novo e inesperado desafio: o excesso de doses de vacinas e equipamentos médicos, que resultou em uma situação inusitada e preocupante para o sistema de saúde brasileiro.

Nesse cenário, as notícias estampadas nos jornais ganharam um novo foco: a incineração de milhares de doses de vacinas vencidas, dentre elas, aquelas doadas pelo Governo dos Estados Unidos e também aquelas adquiridas por recursos próprios, além do descarte de aventais doados pelo Governo da China, devido ao estado de conservação em que os EPI’s se encontravam, gerando um prejuízo de R$ 243 milhões (duzentos e quarenta e três milhões de reais) em insumos, além do custo adicional aproximado de R$ 10 milhões (dez milhões de reais) em incineração para o Governo Federal à época.

Figura 5 - Notícia: "Ministério incinerou quase milhões de doses de vacinas vencidas nos últimos quatro anos, aponta governo ". Fonte: https://g1.globo.com/saude/noticia/2023/04/20/ministerio-incinerou-quase-40-milhoes-de-doses-de-vacinas-vencidas-nos-ultimos-quatro-anos-aponta-governo.ghtml

Esse novo cenário não apenas surpreendeu a população, mas também levantou uma série de questionamentos sobre a gestão e a responsabilidade no âmbito da saúde pública. O contraste entre a falta e a posterior incineração de doses vencidas e o descarte de EPIs doados gerou inquietações quanto à eficácia das práticas de aquisição, armazenamento e distribuição adotadas pelo Ministério da Saúde (MS).

Diante dessas preocupações, o Tribunal de Contas da União (TCU) abriu o Processo TC nº 038/216/2021-3 que apura a representação feita por um grupo de deputados federais para investigar possíveis irregularidades, referente ao vencimento de milhares de doses de vacina e outros materiais, intensificando ainda mais o debate sobre a transparência e responsabilidade no enfrentamento da crise de saúde.

Assim, entram em ação Luana Silva, especialista na Unidade de Auditoria Especializada em Saúde (AudSaúde), com vasta experiência em fiscalização e análise especializada nas operações e processos relacionados à área da saúde, e seu correspondente direto, André Cardoso, representante da Secretaria de Controle Externo de Desenvolvimento Sustentável (SecexDesenvolvimento), responsável por acelerar e orientar a incorporação efetiva de políticas, programas e ações governamentais alinhadas com princípios de sustentabilidade ao aparato estatal.

Luana e André, profissionais dedicados e com profundo conhecimento em suas respectivas áreas, foram designados pelas suas organizações, que compõem a estrutura interna do TCU, para conduzir uma análise minuciosa no âmbito do Processo TC nº 038/216/2021-3. Seu objetivo é elaborar um Relatório abrangente, detalhando e avaliando as questões relacionadas às possíveis irregularidades no Ministério da Saúde, oferecendo assim uma contribuição fundamental para a transparência e aprimoramento das práticas no enfrentamento da crise de saúde.

Em um primeiro momento, o Relatório de Luana e André apontou deficiências no planejamento logístico do Ministério da Saúde (MS), além de fragilidades nos controles internos, diretamente relacionados à estrutura da cadeia logística do MS, o que, pela perspectiva do Tribunal de Contas da União (TCU), são os pontos mais preocupantes. Ao apurar os fatos, os auditores perceberam que era necessário estudar mais a fundo para identificar os motivos raízes e outros fatores que levaram à falta e, posteriormente, ao desperdício de insumos em um curto espaço de tempo.

O Impacto da Extinção da Coordenação de Planejamento Logístico em Saúde no Sistema de Distribuição de Insumos Médicos

Durante o desenvolvimento do Relatório, foi identificado que, em 2009, o Decreto 6.860/2009 institucionalizou a criação do Departamento de Logística do Ministério da Saúde, responsável pela gestão da cadeia logística do órgão, que tinha como função o planejamento, aquisição, armazenagem e distribuição dos insumos e medicamentos fornecidos pelo Ministério da Saúde. O decreto também criou a Coordenação Geral de Gestão e Planejamento em Saúde (CGGPL), responsável pelo planejamento logístico, aperfeiçoamento de demandas e o fornecimento de dados que auxiliassem nas atividades de aquisição, armazenagem e distribuição dos insumos e medicamento, intitulados como Insumos Estratégicos (IES).

No entanto, em 2019, por meio do Decreto 9.795/2019, a Coordenação-Geral de Gestão e Planejamento Logístico em Saúde (CGGPL) foi extinta, fazendo com que as atividades exercidas pela coordenação que garantia que os insumos necessários estivessem disponíveis para às Unidades de Saúde (US), deixou de existir, já que as suas atividades não foram redistribuídas para qualquer outro órgão, deixando assim o sistema vulnerável a possíveis falhas e comprometendo o cumprimento dos Protocolos Clínicos e Diretrizes de Terapêuticas (PCDT).

Antes de sua extinção, o planejamento logístico da cadeia de suprimentos da CGGPL buscava a otimização dos recursos orçamentários disponíveis e prevenia o desperdício de insumos. Desta forma, era possível ter o controle das aquisições dos IES e também da forma que eles seriam distribuídos, evitando a perda de insumos devido a vencimentos ou danos.

Para observar o problema de uma forma geral, Luana e André buscaram entender como o processo de aquisição, transporte, armazenamento e distribuição dos insumos disponibilizados pelo SUS era organizado. Para isso, se valeram da seguinte imagem, a qual esquematiza o processo logístico de aquisição dos IES:

Figura 6 - Diagrama: "Política de medicamentos e assistência farmacêutica". Fonte: http://www.ccates.org.br/areas-tematicas/assistencia-farmaceutica/

No Relatório, ambos deixaram claro a relevância que a Coordenação tinha no planejamento logístico e a importância de pessoas capacitadas para trabalhar na gestão da cadeia logística do Ministério da Saúde, esclarecendo que o trabalho sob responsabilidade da CGGPL permitia a antecipação da necessidade de compra de IES, otimizando a utilização do orçamento público disponível e mitigando a possibilidade de falta de insumos e medicamentos nas Unidades de Saúde.

A extinção da coordenação em 2019, associado com o período pandêmico iniciado em 2020, levaram a falta de planejamento na aquisição e armazenamento de IES, que gerou danos financeiros, com a perda de milhares de doses de vacinas, testes rápidos, EPI’s, não somente os doados pelo Governo da China e por empresas Norte Americanas, mas também adquiridos por meio de recursos próprios do Governo Brasileiro. Além disso, a perda desse material acarretou prejuízos ainda maiores aos cofres públicos, uma vez que a incineração de todo o material foi estimada em cerca de sete meses para ser concluída, com um custo associado que se aproxima de R$ 10 milhões, além de custos adicionais com armazenagem e transporte destes insumos.

Regulamentação Estratégica: Normas para acesso e financiamento de medicamentos e insumos no SUS

Luana e André constataram que não era apenas os IES doados e comprados diretamente pelo Ministério da Saúde durante a pandemia que estavam suscetíveis aos problemas logísticos do SUS. Nessa conjuntura, os auditores adicionaram uma menção especial no Relatório à categoria de medicamentos e insumos financiáveis, aqueles disponibilizados gratuitamente à população ou subsidiados para o tratamento de condições específicas.

A portaria GM/MS Nº 4.114 de 30 de dezembro de 2021 dispõe sobre as normas e ações para o acesso aos medicamentos e insumos de programas estratégicos, sob a gestão do Componente Estratégico da Assistência Farmacêutica (CESAF), no âmbito do SUS. Seu Capítulo II trata da programação, aquisição e do financiamento, trazendo em seu texto:

Art. 4º A programação de medicamentos e insumos que integram o CESAF, para fins de aquisição pelo Ministério da Saúde, deverá ser realizada com base, nos critérios de perfil epidemiológico, consumo histórico, além de outros que se fizerem necessários.

Art. 5º, § 2º O quantitativo de medicamentos e insumos a serem adquiridos serão estabelecidos considerando-se a média dos dados descritos no caput do Artigo 4º, podendo ser acrescido de estoque estratégico calculado com base na série histórica e de acordo com as especificidades de cada aquisição.

Segundo o Departamento de Assistência Farmacêutica (DAF), os medicamentos e insumos fornecidos pela CESAF são financiados pelo Ministério da Saúde (MS), sendo distribuídos para os estados e Distrito Federal, cabendo aos governos locais o recebimento, armazenamento e distribuição dos insumos.

Posto isso, a menção especial no Relatório advém da constatação por Luana e André de uma estrutura logística paralela não integrada à cadeia logística principal do SUS.

Tecnologia Obsoleta e Desafios na Gestão de Insumos Estratégicos

O Relatório de Luana e André mostra que a fragilidade na gestão e controle dos estoques e distribuição de IES vai além dos estoques. A inspeção feita pelos auditores apontou que o MS é vulnerável quando se trata do Sistema de Informação utilizado para gerenciamento dos IES adquiridos e armazenados no depósito do ministério, que fica em São Paulo.

O sistema utilizado é o Sistema Integrado de Administração de Material (Sismat), no qual é realizado o controle de entradas e saídas de materiais, de forma manual pelos usuários. Ainda, o sistema é aplicado no registro de saídas tanto para distribuição quanto para descarte de insumos vencidos. No entanto, uma série de vulnerabilidade foram verificadas durante a inspeção do banco de dados:

É obsoleto e não comporta mais atualizações;
É acessado e alimentado por funcionários terceirizados, sem vínculo efetivo com o órgão;
O registro de entrada e saída de insumos não ocorre em tempo real, concomitantemente à sua movimentação física no estoque (chegada e saída para transporte);
As informações inseridas no sistema podem ser alteradas sem que fique registro da ação ou do autor dessas alterações;
Não identifica os lotes com a correspondente localização nas prateleiras do estoque;
Não possui informação de tamanho e peso das embalagens de insumos, elementos essenciais para gestão do estoque e da incineração; e
Não permite emitir relatórios gerenciais para auxiliar no planejamento e otimização das compras e na logística do estoque.

Além das implicações diretas no controle logístico que causam prejuízos financeiros para os cofres públicos, as vulnerabilidades observadas também implicam na efetiva Gestão de Riscos, no que se refere à segurança do fluxo de informações necessários para a correta aquisição, distribuição e descarte dos IES.

Além disso, mediante o vencimento dos IES durante a pandemia, foi observada uma última vulnerabilidade do sistema relacionada a sua aplicabilidade operacional: a gestão inadequada do descarte de insumos e medicamentos vencidos no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS).

No cenário atual, existem estoques de IES aguardando descarte, resultando não apenas no custo associado aos insumos vencidos, que se traduz em desperdício, mas também nos gastos adicionais relacionados à armazenagem, evidenciando fragilidades no sistema de descarte, acrescentando complexidade aos desafios já existentes na gestão da cadeia de suprimentos do SUS.

Apreciação do Relatório e Planejamento

Após a finalização do Relatório, Luana e André o entregaram ao Tribunal de Contas da União para apreciação por parte dos membros e demais participantes da sessão plenária, levando em consideração a responsabilidade, a legalidade, a eficiência, a eficácia, a economicidade e a legitimidade dos fatos apontados dos auditores.

Com o Relatório nas mãos do TCU, é o momento de tomar decisões e ações em relação à medidas corretivas, aplicação de multas e sugestão de responsabilização de gestores por irregularidades detectadas. O desafio é claro: enfrentar as vulnerabilidades encontradas na gestão de insumos médicos básicos na cadeia logística do SUS, de forma a evitar a repetição de problemas como a escassez e a perda de IES. Diante disso, instiga-se uma reflexão profunda sobre como aprimorar o sistema, otimizar processos e assegurar que os recursos destinados à saúde sejam geridos com eficiência, buscando soluções que vão além da mera correção de falhas, mas que efetivamente fortaleçam a resiliência do sistema de saúde brasileiro.

Perguntas para o debate

Como a extinção da Coordenação Geral de Gestão e Planejamento Logístico em Saúde, combinada com a falta de um planejamento adequado para adquirir, armazenar e distribuir Insumos Estratégicos (IES), impactou a eficiência da cadeia logística do Ministério da Saúde no âmbito do Sistema Único de Saúde (SUS)?
Como a falta de planejamento adequado para a aquisição e armazenamento de Insumos Estratégicos (IES) durante o período pandêmico, impactou negativamente os custos e a eficiência da logística de incineração desses materiais, resultando em prejuízos financeiros significativos para os cofres públicos? Quais medidas podem ser adotadas para reduzir esses impactos no futuro?
Como a utilização de uma estrutura logística paralela não integrada destinada a medicamentos e insumos financiáveis pode impactar ou ser impactada pela cadeia logística principal do SUS? Quais medidas podem ser adotadas para reduzir esses impactos?
Como as vulnerabilidades do Sistema de Informatização utilizado pelo Ministério da Saúde afetam a logística da cadeia de suprimentos do Sistema Único de Saúde (SUS)? E qual foi seu impacto durante a pandemia?
Na posição de membro da plenária do Tribunal de Contas da União, após leitura do Relatório, quais seriam suas decisões sobre medidas corretivas, aplicação de multas e sugestão de responsabilização?
O Tribunal de Contas da União determinou que o Ministério da Saúde, dentro do prazo de 180 dias entregue um plano de ação, que aprimore o sistema logístico, no que tange à aquisição, ao transporte, ao armazenamento e distribuição dos insumos estratégicos, mencionados no caso. Considerando esse contexto, elabore um plano de ação, identificando as ações a serem adotadas, os responsáveis, e os prazos para a implementação, com vistas à substituição do Sismat, seja iniciando processo de aquisição de sistema Warehouse Management System - WMS disponível no mercado ou solicitando um novo sistema informatizado, promovendo e documentando a análise de custo-benefício das alternativas possíveis, a fim de corrigir as vulnerabilidades constatadas e permitir funcionalidades que garantam o controle pleno do estoque de maneira independente da empresa de operação logística contratada.

GALERIA

Figura 7 - Conselho Nacional de Secretários de Saúde - CONASS. Fonte: https://www.conass.org.br/

Figura 8 - Departamento de Assistência Farmacêutica e Insumos Estratégicos - DAF. Fonte:https://www.gov.br/saude/pt-br/composicao/sectics/daf

Figura 9 - Almoxarifado central do Ministério da Saúde, na Grande São Paulo. Fonte: Jornal Nacional/ Reprodução

REFERÊNCIAS

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MELO, D. O. de., & CASTRO, L. L. C. de. (2017). A contribuição do farmacêutico para a promoção do acesso e uso racional de medicamentos essenciais no SUS. Temas Livres, 1(22), 235-244. Disponível em: https://doi.org/10.1590/1413-81232017221.16202015

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SOBRE OS AUTORES

Yara Moura Lima é estudante de Administração da Universidade de Brasília e membro da Equipe Casoteca ADM. E-mail: mouralimayara@gmail.com

Michelly Karen Alves da Silva é estudante de Administração da Universidade de Brasília e membro da Equipe Casoteca ADM. E-mail: michellykaren@outlook.com.br

Patricia Guarnieri Dos Santos é Professora associada do curso de Administração da Universidade de Brasilia (UnB). Professora e orientadora no Programa de Pós-Graduação em Agronegócio e do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade de Brasília (UnB) e curso de bacharelado em Administração. Bolsista Produtividade CNPq - PQ2. Estágio pós-doutoral na Università di Bologna - Economia Circular (2019- 2020). Estágio pós-doutoral na Universidade de Brasília - Compras Públicas Estratégicas (2016-2018). Doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Pernambuco (2009-2012). Mestre em Engenharia da Produção pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná (2005-2006). Especialista em Gestão Empresarial pela Faculdade de Ciências Sociais e Aplicadas de Cascavel e Instituto Brasileiro de Pesquisas Sócio-Econômicas (2001-2002) e, Especialista em Docência no Ensino Superior pela União Panamericana de Ensino (2003-2005). Bacharel em Ciências Contábeis pela Universidade Estadual do Oeste do Paraná, 2000. Tem experiência em Gestão de Empresas, atuando principalmente nas seguintes áreas: Logística de Suprimentos e Logística Reversa, Gestão de parcerias e relacionamentos colaborativos no SCM, Economia Circular e Análise de decisões. É autora do livro Logística Reversa: em busca do equilíbrio econômico e ambiental. Possui artigos publicados em eventos e periódicos nacionais e internacionais, capítulos em livros nacionais e internacionais. Referee de periódicos nacionais e internacionais, além de eventos nacionais e internacionais. É líder do Grupo de Pesquisas e Estudos Avançados em Logística e SCM (GEALOGS). É pesquisadora dos grupos de pesquisa:Grupo de Pesquisa em Operações, Logística e Métodos de Apoio à Decisão (GOMETA) e Grupo de Gestão de Pessoas e Clientes (GP2C). E-mail: pguarnieri@unb.br

Editora: Nicole Alonso Santos de Sousa é aluna egressa do Departamento de Administração (ADM/FACE) da Universidade de Brasília (UnB) e co-coordenadora da Casoteca ADM. Pós-graduação em Finanças e Controladoria (MBA USP/ESALQ). Bacharel em Administração (UnB). E-mail: nicolealonso2000@gmail.com

Co-editor: Luiz Henrique Lima Rodrigues é estudante de Administração da Universidade de Brasília e Co-coordenador da Casoteca ADM. Diretor de Relacionamentos 2024 da Concentro (Federação das Empresas Juniores do Distrito Federal). E-mail: luizhenriquelima305@gmail.com.

I3 DATA - Inovando com Performance: O Lançamento de uma Startup Impulsionada por Pesquisa, Desenvolvimento & Inovação

Equipe Casoteca — Wed, 03 Jan 2024 17:01:33 GMT

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Resumo

Este caso oferece uma visão profunda do ciclo de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I) em ação, destacando a trajetória do Grupo de Pesquisa Gestão por Performance (GpP) da Universidade de Brasília (UnB) e a idealização da Startup i3Data que levou à criação das plataformas i3 Performance e i3 Business, destinadas a transformar uma vasta quantidade de dados em informações valiosas para o mercado. O caso enfoca a decisão crítica de posicionar a i3Data no competitivo mercado de software de gestão, caracterizado por grandes empresas líderes e um aumento de concorrentes de pequeno e médio porte. O caso é um convite para entender a importância da pesquisa aplicada, desenvolvimento de soluções práticas e estratégias de diferenciação no ambiente de negócios competitivo. Os leitores serão desafiados a considerar a estratégia de posicionamento da i3Data e as possíveis abordagens para se diferenciar no mercado. Pode ser usado em disciplinas de empreendedorismo, inovação, gestão estratégica, marketing e pesquisa aplicada. O caso é adequado para níveis intermediários de ensino, oferecendo insights valiosos para alunos, professores e interessados em explorar o mundo da inovação e startups no contexto de PD&I.

Palavras-chave: Pesquisa, Desenvolvimento, Inovação, Posicionamento Estratégico, Software de Gestão, Startups

Abstract

This case provides a comprehensive view of the Research, Development, and Innovation (RD&I) cycle in action, highlighting the journey of the Research Group in Performance Management (GpP) at the University of Brasília (UnB) and the conception of the i3Data startup, leading to the creation of the i3 Performance and i3 Business platforms. These platforms aim to transform a vast amount of data into valuable insights for the market. The case centers on the critical decision of positioning i3Data in the competitive management software market, characterized by dominant large companies and a growing number of small to medium-sized competitors. This case invites readers to grasp the significance of applied research, practical solution development, and differentiation strategies in a competitive business environment. It challenges readers to contemplate i3Data's positioning strategy and potential approaches to stand out in the market. Suitable for entrepreneurship, innovation, strategic management, marketing, and applied research courses, this case targets intermediate-level students, offering valuable insights for those interested in exploring the world of innovation and startups within the context of RD&I.

Keywords: Research, Development, Innovation, Strategic Positioning, Management Software, Startups

Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação: o Grupo de Pesquisa Gestão por Performance (GpP)

O Grupo de Pesquisa Gestão por Performance (GpP) da Universidade de Brasília (UnB), liderado pelo professor Alexandre Maduro Abreu, surgiu em 2014 com o objetivo de estudar a eficiência em organizações públicas e privadas e de investigar quais seriam os fatores determinantes para que uma organização fosse mais eficiente que outra.

A partir de sua fundação, o grupo começou a atrair alunos do Departamento de Administração, principalmente aqueles entusiastas da tecnologia que viam a gestão de desempenho como uma ferramenta essencial para qualquer organização, e aqueles apaixonados por Inovação.

O grupo de pesquisa, composto por diversos alunos com diferentes interesses ao longo do tempo, trabalhou de forma colaborativa para realizar pesquisas de vanguarda e moldar o futuro da ciência, tecnologia e inovação, sob a orientação do Professor Alexandre Maduro, pesquisador renomado por sua capacidade de pensar de forma inovadora e comprometido com a ética na ciência, que liderou a equipe a alcançar o melhor em suas pesquisas e certificados pelo CNPq/UnB.

O professor estabeleceu o Ciclo PD&I (Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação) como um dos alicerces do seu grupo de pesquisa. O método se pauta na ideia de que a pesquisa aplicada não deve ser um mero exercício teórico, mas sim uma abordagem prática e orientada para resolver problemas do mundo real. Em um mercado cada vez mais competitivo e em constante evolução, a pesquisa aplicada desempenha um papel fundamental na criação de soluções práticas para desafios reais enfrentados pelas organizações.

O Ciclo PD&I começa com a Pesquisa, que envolve a identificação de problemas, a coleta de dados e a análise aprofundada para entender as questões subjacentes. Essa fase visa criar uma base sólida de conhecimento que servirá como ponto de partida para futuras ações. Em seguida, vem o Desenvolvimento, que se concentra em transformar essas descobertas em soluções concretas. Isso pode envolver a criação de novos modelos, metodologias ou produtos.

Finalmente, a Inovação é a etapa final do ciclo, na qual as soluções desenvolvidas são implementadas e levadas ao mercado. A inovação é o resultado tangível da pesquisa aplicada e do desenvolvimento, permitindo que as organizações se destaquem, se adaptem às mudanças e prosperem em um ambiente de negócios dinâmico.

A abordagem do Ciclo PD&I reflete a filosofia do professor e de seu grupo de pesquisa de que a pesquisa deve ser uma força motriz para a mudança e aprimoramento, conectando o mundo acadêmico ao mundo empresarial e produzindo resultados práticos que beneficiem a sociedade como um todo.

Pesquisando: a idealização do i3Data

Ao lado do professor Maduro, o GpP passou a realizar Pesquisa Aplicada, uma modalidade de pesquisa que tem por obrigação atender demandas práticas e é útil para encontrar soluções para problemas cotidianos de forma a gerar novos conhecimentos para o desenvolvimento ou aprimoramento de produtos, processos e sistemas (Thiollent, 2009, p.36).

Enquadrando-se na parte de Pesquisa do Ciclo PD&I, o objetivo do GpP era entender as expectativas reais dos gestores em relação à eficiência organizacional para condução das empresas ao sucesso. Para isso, foram realizadas entrevistas que apontaram a principal deficiência das organizações era que, apesar de terem uma grande quantidade de dados organizacionais e análises disponíveis, nenhuma metodologia, modelo de gestão ou plataforma disponível no mercado são capazes de gerar conhecimento suficiente para que os gestores ajam de forma assertiva e tomem as melhores decisões para suas empresas. Era uma lacuna que o GpP estava determinado a preencher.

As pesquisas realizadas com empresas reais geraram diversos achados importantes acerca da eficiência organizacional, que renderam diversos artigos e dissertações. Contudo, no decorrer das pesquisas o grupo entendeu a partir de pesquisas sobre a gestão municipal no Ensino Fundamental, através da pesquisa de um mapa de estudo de eficiência conseguiram perceber que apesar de alguns municípios serem eficientes, ainda assim, tinham um baixo índice e grau de desenvolvimento e proficiência, apesar de ter uma melhor alocação dos recursos, isso não indicava que o ensino era de qualidade. Assim, o modelo de eficiência não era suficiente para analisar um sistema que estivesse sendo avaliado, como, uma organização, ensino dentre outras unidades. Ainda, foi desenvolvido uma metodologia a partir dos conceitos de eficiência e eficácia ou desempenho, onde a partir disso foram criados algoritmos para calcular e estimar a eficiência, considerando a transformação de múltiplos insumos em produtos, assim como calculam o desempenho combinado de múltiplos resultados e ao ser aplicado no mercado privado já ficou claro que era necessário trabalhar com essas medidas.

Assim, o desempenho é a execução, o cumprimento das atividades, e performance é o resultado do cumprimento da atividade. Mesmo consideradas sinônimos, no mundo corporativo elas possuem sentidos diferentes, logo, o desempenho é a comparação entre o resultado desejado e o legitimado em relação ao passado, e é estático. Quando esse conceito é aplicado à performance, ele é dinâmico e em relação ao futuro.

Em frente a esse paradigma, os pesquisadores perceberam que era necessário estudar outras variáveis além da eficiência. Assim, o grupo começou a pesquisar acerca do desempenho organizacional que, quando analisado junto à eficiência organizacional, constitui a métrica chamada performance organizacional. A partir dessa combinação, é possível mensurar melhor a utilização dos recursos e os resultados alcançados pelas empresas participantes das pesquisas.

A Gestão por Performance representa um modelo teórico e metodológico inovador, transcendendo a mera geração de dados e insights ao endereçar de maneira eficaz os desafios fundamentais destacados pelos gestores de empresas participantes nas pesquisas. Uma de suas premissas centrais é o conceito do ciclo de performance, a partir do qual se torna possível realizar diversas análises cruciais para o aprimoramento organizacional.

Este ciclo abrange a capacidade de estimar a performance máxima alcançável pela organização, avaliar a performance atual da empresa, identificar o gap de performance (a distância entre a performance atual e a máxima possível), apontar ações específicas para atingir a performance máxima, e delinear a trajetória da performance, ou seja, os passos a serem seguidos para atingir o ápice de desempenho. Ao adotar essa abordagem, a Gestão por Performance oferece uma estrutura abrangente que não apenas avalia, mas também orienta as organizações na busca contínua pela excelência e eficácia operacional.

O marco teórico, conceitual e metodológico da Gestão por Performance levou os pesquisadores a concluírem que o modelo poderia ser aplicado na prática. Para tanto, seria necessário constituir uma empresa que desenvolvesse e levasse esse modelo para outras organizações. E assim surgiu a Startup I3 DATA, uma empresa de Ciência, Tecnologia e Inovação cujo propósito é desenvolver uma inteligência capaz de transformar um grande volume de dados acerca de eficiência e desempenho em informações sobre performance e fomentar a inovação no mercado.

Desenvolvendo: a criação da plataforma i3 Data e seus produtos

A Startup I3 DATA trata-se de uma iniciativa que nasceu no ambiente do Departamento de Administração da Universidade de Brasília e faz parte do processo de Desenvolvimento do Ciclo PD&I.

A partir de pesquisas desenvolvidas pelo GpP, era o momento da equipe do i3 Data desenvolver uma ferramenta e testar o modelo de Gestão por Performance na prática empresarial. Assim, para se tornar uma inovação útil às empresas, a metodologia de Gestão por Performance passou por testes de conceito e foi validado, através da aplicação em sistema Atacadista, distribuidor e Supermercadista.

Então, o modelo foi trabalhado para ser embarcado em uma plataforma com tecnologias avançadas. Assim, surgiu a plataforma i3 Performance, comercializada pela i3 DATA e customizada para diferentes segmentos: financeiro, atacado, distribuidor, supermercado e indústria, onde é baseada na mensuração da Eficiência, Desempenho e Performance, comparação com benchmarks, predição de resultados e demais KPIs organizacionais. Onde a plataforma pode ser customizada de acordo com a necessidade de cada cliente, como:

Performance da Força de Trabalho: Compare suas equipes; Descubra e disponibilize informações imprescindíveis para que suas equipes possam melhorar a performance.

Performance de Mercado: Comparação com concorrentes; saiba o nível de eficiência, desempenho e performance dos seus concorrentes, e os ajustes necessários para alcançá-los; superá-los e manter a liderança de mercado.

Performance de Produto: Compare o mix de produtos e identifique a melhor relação custo/benefício e o desempenho de venda de cada produto. Gerencie a performance de produtos.

Performance Organizacional: Compare a performance ao longo do tempo. a metodologia permite que aprenda com a trajetória organizacional. Obtenha parâmetros reais para diminuir custos e aumentar resultados, alcançando o máximo de eficiência e desempenho organizacional; Análise inteligente com previsões de suas vendas (resultados, clientes e produtos), custos, despesas e muito mais.

Performance da força de vendas: Compare o nível de eficiência e desempenho da força de vendas a partir do Quadrante de Performance. Saiba os ajustes de custos e resultados necessários para que cada vendedor tenha performance máxima. Análise clientes, produtos e vendas individualmente e agrupadas; Previsões de resultados futuros e faça sua equipe render o máximo.

Performance de Filiais: Compare a performance entre suas filiais/unidades. Descubra as melhores práticas entre elas e compartilhe com toda organização, elevando o nível de eficiência e desempenho global.

A I3 Performance utiliza diferentes técnicas de análises e predições para apoiar o processo de decisão dos gestores, em tempo real, onde é caracterizada como uma inovação disruptiva que vai provocar uma ruptura nos padrões dos softwares de gestão estabelecidos no mercado. Sendo a primeira Performance Measurement System – PMS do mercado, baseada no modelo de gestão por performance.

Ainda, a i3 DATA não ficou restrita à plataforma i3 Performance. De acordo com os resultados de pesquisa do GpP, também era necessário apoiar os gestores com informações de mercado. Assim, foi lançada a i3 Business, baseada em geomarketing, que possibilitou unir dados da operação e do mercado, ampliando a visão e gerando mais conhecimento para os tomadores de decisão serem ainda mais assertivos.

O Geomarketing é uma metodologia que se baseia em dados de localização para atingir o público-alvo com a mensagem certa e criar oportunidades de negócio. Assim, é possível acompanhar o cliente e o seu comportamento, tendo a oportunidade de formular estratégias para alcançá-lo em qualquer hora e lugar. Essa abordagem é usada desde a década de 1950 para mapear as unidades das empresas e definir mercados por localização.

A i3 Business já tinha concorrentes em um mercado específico, com várias plataformas de geomarketing já consolidadas. Contudo, a plataforma possibilita a integração de dados da operação com os dados de mercado, fator que a diferencia da concorrência. Assim, não havia dúvidas com relação ao seu posicionamento e estratégia competitiva a ser implementada para enfrentar a concorrência.

Por outro lado, com relação à i3 Performance, uma ferramenta moderna que adota um modelo de gestão inovador, a i3 DATA se viu em um dilema: Como posicionar o produto no mercado e quais estratégias deveriam ser colocadas em prática, considerando a relação entre produto, cliente, promoção e preço?

Inovando: estratégia de diferenciação e posicionamento da i3 Performance

O cenário encontrado inicialmente pela startup I3DATA demonstrava que o mercado de "softwares" de gestão, na realidade, é massificado por ERPs (Enterprise Resource Planning / Planejamento de Recursos Empresariais), que são essencialmente softwares de automação de processos e, por BI (Business Intelligence / Inteligência de Negócio), que são ferramentas de apoio à gestão, as quais exigem a contratação de especialistas e na parametrização de acordo com cada negócio, para que as informações sejam geradas. Todavia, nenhum destes sistemas têm uma metodologia de gestão integrada.

Nesse mercado de “softwares” de gestão a concorrência está acirrada. Há grandes empresas como TOTVS, SANKHYA, SAP, entre outras, mas também vêm surgindo pequenas e médias desenvolvedoras concorrentes, aumentando a oferta de softwares e, por conseguinte, pressionando para baixo os preços de venda. Em suma, as grandes empresas dominam o mercado, que tem uma base enorme de clientes para ser explorada, desde micro até grandes empresas. Toda organização é um cliente em potencial.

Por outro lado, os softwares de gestão, com alguma metodologia de gestão integrada, diferentes de ERP e B.I, a concorrência é mais restrita, com predomínio de pequenas e médias empresas. De acordo com uma pesquisa realizada em 2019 pela consultoria em ERP, Capterra, com pequenas e médias empresas, de 23 setores empresariais diferentes, 44% dos entrevistados afirmaram utilizar um sistema de gestão empresarial para controle financeiro do negócio, 33% utilizam planilhas, 15% softwares da própria empresa e 7% controlam manualmente. Sobre possuir algum ERP, PMEs de maior porte alcançam 73% de adoção, enquanto MEIs (microempreendedores individuais) e microempresas não chegam a 30%. Já sobre a intenção em adquirir algum ERP, 45% das empresas planejam adotar um novo sistema. Destas, 69% afirmam querer gastar entre R$ 30 e R$ 70 por usuário por mês. Com relação ao ramo, PMEs da área de internet e informática são as que mais adotam ERPs, seguidas por empresas de seguros.

Essas empresas têm menor poder de concorrência, comparando-se às grandes empresas de ERP e B.I. Ainda, o número de clientes em potencial com perfil de investimento para softwares novos com metodologia de gestão integrada exclusiva, é bem menor, pois o valor de aquisição destes modelos é superior aos valores do outro segmento (ERP e B.I), inviabilizando a aquisição dessas plataformas pelas pequenas empresas. A restrição do número de clientes potenciais com o perfil de investimento adequado para softwares inovadores, que incorporam metodologias exclusivas de gestão integrada, cria um desafio significativo para as pequenas empresas.

Esta restrição decorre, em grande parte, do valor de aquisição desses modelos, que se apresenta vantajoso superior em comparação com outros segmentos representados por ERP e BI Essa disparidade de custos acaba por inviabilizar a adoção dessas plataformas por parte das empresas de menor porte, que muitas vezes se veem restringidas por orçamentos mais modestos.

No entanto, é crucial compreender que o custo de aquisição de um ERP não se limita apenas ao investimento inicial em tecnologia. Além da aquisição da licença, a implementação bem-sucedida e a otimização contínua desligam a contratação de especialistas capacitados para gerenciar o software dentro da organização. Esse aspecto adiciona uma camada de complexidade financeira, exigindo recursos adicionais que, em muitos casos, extrapolam os limites financeiros das pequenas empresas, impactando diretamente sua capacidade de competir em um ambiente empresarial cada vez mais digital e integrado.

Nessa conjuntura, as empresas desenvolvedoras de softwares de gestão necessitam de estratégias para se diferenciar da concorrência, seja qual for seu segmento. Segundo Philip Kotler, o posicionamento de mercado é “a ação de projetar o produto e a imagem da organização com o fim de ocupar uma posição diferenciada na escolha de seu público-alvo”. Em termos práticos, o posicionamento pode ser obtido a partir da fórmula: Segmentação + Diferenciação = Posicionamento. Logo, a análise do posicionamento é indispensável para avaliar o destaque da imagem da empresa.

As estratégias de posicionamento devem ser baseadas na diferenciação das ofertas inseridas em um segmento específico de mercado. Para tanto, a construção de uma identidade de posicionamento eficaz deve ser baseada na segmentação e no diferencial que satisfaçam alguns critérios:

O resultado de um bom posicionamento é o desenvolvimento de uma proposta de valor adequada, com foco no mercado específico, o qual propõe uma razão convincente e vendável ao consumidor potencial. Portanto, a definição correta da proposta de valor, assim como a definição do nicho de mercado são fundamentais para a eficácia do plano estratégico.

Encontrando-se nesse cenário, a i3 DATA precisava definir como posicionar o seu produto de modelo de Gestão por Performance no mercado e garantir sua base de clientes. Para tanto, tinha como opções:

Opção 1: Posicionamento Complementar

A primeira opção é posicionar a i3Performance como uma plataforma complementar. Isso significa que a i3Performance seria apresentada como uma ferramenta que pode ser usada em conjunto com sistemas existentes, como ERPs e B.I. Sob esse rótulo de "plataforma de gestão," a i3Performance se tornaria uma solução que aprimora a eficácia dos sistemas de gestão já estabelecidos, como ERP, B.I, CRM e SALES FORCE e outros, fornecendo funcionalidades adicionais e insights de performance.

Opção 2: Posicionamento Inovador como Software de Gestão

A segunda opção é destacar a i3Performance como um software de gestão inovador com metodologia integrada. Isso implicaria em convencer o mercado de que ERPs e B.I não são, de fato, sistemas abrangentes de gestão. Em vez disso, a i3Performance seria comercializada sob um novo rótulo, como "Performance Intelligence." A ênfase estaria na sua capacidade de fornecer uma abordagem de gestão holística e orientada para o desempenho, criando um nicho no mercado de software de gestão.

Ao longo de sua jornada, a startup I3 DATA, nascida do GpP, passou por pesquisas aprofundadas, desenvolvimento de produtos inovadores e escolhas estratégicas difíceis. No entanto, o desafio final permanece: definir seu futuro no mercado de software de gestão. A decisão de posicionar a i3Data como concorrente direto de ERPs e B.I, sob o rótulo de plataforma de gestão, ou criar uma categoria, como "Performance Intelligence," representa uma escolha crítica. A concorrência é feroz, os clientes estão à espera e a pressão de preços é real. O sucesso da i3Data depende da estratégia de diferenciação que escolher.

Perguntas para debate

Como gestor, o que a i3DATA deve levar em consideração para inserir a i3Performance no mercado?
Considerando as estratégias genéricas de Porter, qual seria a estratégia adequada e a opção de mercado a ser explorada para comercializar a i3Performance?
O que você faria se estivesse no lugar dos gestores da i3Data? O que é necessário para garantir que a startup não apenas sobreviva, mas também prospere neste mercado altamente competitivo?

Galeria

Figura 1: i3Data Fonte: https://i3data.com.br/

Figuras 2 e 3: i3Data Fonte: https://i3data.com.br/

Referências

ABQualidade. (s.d.). As diretrizes para pesquisa, desenvolvimento e inovação. Recuperado de https://abqualidade.org.br/as-diretrizes-para-pesquisa-desenvolvimento-e-inovacao/

AEVO. (s.d.). Pesquisa e desenvolvimento. Recuperado de https://blog.aevo.com.br/pesquisa-e-desenvolvimento/

ANPEI. (s.d.). PDI - Pesquisa, desenvolvimento e inovação: entenda. Recuperado de https://anpei.org.br/pdi-pesquisa-desenvolvimento-e-inovacao-entenda/

MicroLins. (s.d.). Mundo corporativo: qual a diferença entre performance e desempenho? Recuperado de https://www.microlins.com.br/blog/mercado-de-trabalho/mundo-corporativo-qual-a-diferenca-entre-performance-e-desempenho/#:~:text=Com%20esses%20significados%2C%20entendemos%20que,os%20profissionais%20de%20Recursos%20Humanos.

Patel, N. (s.d.). Geomarketing: o que é e como usar. Recuperado de https://neilpatel.com/br/blog/geomarketing-o-que-e/

Capterra. (s.d.). ERP para pequenas empresas. Recuperado de https://www.capterra.com.br/blog/952/erp-para-pequenas-empresas

Sobre os autores

Vitor Kelvin da Silva Gomes é estudante de Administração da Universidade de Brasília e membro da Equipe Casoteca ADM. Email: vitorkelvin88@gmail.com

Dherik William Ribeiro Benjamin é estudante de Administração da Universidade de Brasília e membro da Equipe Casoteca ADM. Email: dherikbenjamin@yahoo.com.br

Editora e co-autora: Nicole Alonso Santos de Sousa é aluna egressa do Departamento de Administração (ADM/FACE) da Universidade de Brasília (UnB). É co-coordenadora da Casoteca ADM. Tem pós-graduação em Finanças e Controladoria (MBA USP/ESALQ) e é bacharel em Administração (UnB). Email: nicolealonso2000@gmail.com

Editor: Luiz Henrique Lima Rodrigues é estudante de Administração da Universidade de Brasília e Co-coordenador da Casoteca ADM. Assessor de Relacionamentos da Concentro (Federação das Empresas Juniores do Distrito Federal). Email: luizhenriquelima305@gmail.com.

Este caso foi escrito a partir de informações cedidas pela empresa e com base em outras referências citadas. Não é intenção dos autores avaliar ou julgar a empresa em questão. Este texto é destinado exclusivamente ao estudo e à discussão acadêmica, sendo vedada a sua utilização ou reprodução em qualquer outra forma. A violação aos direitos autorais sujeitará o infrator às penalidades da Lei Nº 9.610/1998.

Não é só trocar a senha: Segurança Cibernética no Tribunal Superior

Equipe Casoteca — Wed, 03 Jan 2024 16:54:00 GMT

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Resumo

Recentemente, o Tribunal Superior foi alvo de um ataque hacker, demandando uma urgente revisão e fortalecimento de suas medidas de segurança cibernética. Clarice, estagiária do Escritório de Gestão de Processos Organizacionais, assumiu a responsabilidade de conduzir uma pesquisa abrangente sobre segurança cibernética e apresentar um relatório com propostas de solução para mitigar os riscos enfrentados para subsidiar decisões estratégicas de reorganização do Tribunal. Este cenário proporciona uma oportunidade para discutir os fundamentos da segurança da informação, explorar estratégias para minimizar os riscos cibernéticos sem prejudicar a produtividade das organizações e examinar os desafios enfrentados pela alta gestão ao implementar controles de segurança em processos cruciais de negócios e gestão de riscos, convidando o leitor a refletir sobre as lacunas que podem existir entre as práticas recomendadas e as efetivamente adotadas no âmbito da segurança cibernética. Ao contextualizar a situação nos Tribunais Superiores brasileiros, busca-se não apenas destacar a importância dessa discussão, mas também sensibilizar para a complexa interação entre segurança cibernética, eficiência operacional e cultura organizacional.

Palavras Chaves: Segurança Cibernética, Tribunal de Justiça, Ataques Hacker, Gestão de Processos, Gestão de Riscos.

Abstract

Recently, the Supreme Court has been the target of a hacker attack, demanding an urgent review and strengthening of its cybersecurity measures. Clarice, an intern at the Organizational Process Management Office, has taken on the responsibility of conducting thorough research on cybersecurity and presenting a report with proposed solutions to mitigate the risks faced in order to support strategic decisions to reorganize the Court. This scenario provides an opportunity to discuss the fundamentals of information security, explore strategies to minimize cyber risks without compromising organizational productivity, and examine the challenges faced by senior management in implementing security controls in critical business processes and risk management. This case invites the reader to reflect on the gaps that may exist between recommended practices and those actually adopted in the field of cybersecurity. By contextualizing the situation in Brazilian Supreme Courts, the aim is not only to underscore the importance of this discussion but also to raise awareness of the complex interaction between cybersecurity, operational efficiency, and organizational culture.

Keywords: Cybersecurity, Judiciary, Hacker Attacks, Process Management, Risk Management.

Caminhos Jurídicos: A Jornada de Clarice no Tribunal

Estudante de administração, em uma das aulas de Gestão de Processos, Clarice se interessou pela temática de Processos de Negócio, em especial, pela relevância que o controle da qualidade por processos de trabalho pode ter na realidade de uma organização. Como ainda não havia tido sua primeira experiência de estágio, buscou algum no qual pudesse desenvolver suas habilidades nessa área ou área correlata. Nessa procura, ela encontrou uma oportunidade inusitada: estagiar no Escritório de Gestão de Processos Organizacionais de um dos 5 Tribunais Superiores do Brasil (BRASIL, 1988), auxiliando no mapeamento e aprimoramento dos fluxos de processos de negócio do Órgão.

Ao entrar no Tribunal, Clarice teve suas expectativas amplamente superadas ao perceber as inovações tecnológicas que permeavam o ambiente. Era um verdadeiro vislumbre do futuro do sistema judiciário em rumo à sua Transformação Digital. Entre as novidades, ela observou a adoção de videochamadas para a realização de audiências, o que, na sua percepção, tornava a justiça mais acessível e ágil.

Além disso, o processo eletrônico, com todas as suas fases digitalizadas, desde o peticionamento até a finalização do processo, indicava uma mudança significativa na forma como a burocracia era enfrentada. E, para completar, o atendimento remoto por meio do "balcão virtual" mostrava que o Tribunal estava verdadeiramente abraçando a transformação digital para melhor servir a população.

Clarice estava animada para mergulhar nesse cenário de inovação enquanto auxiliava no mapeamento dos fluxos de processos de negócio. Seu estágio prometia ser uma jornada emocionante e repleta de aprendizado no coração do sistema judicial brasileiro.

Nos seus primeiros dias de estágio, a supervisora de Clarice realizou um onboarding, no qual apresentou alguns documentos sobre a organização, dentre eles, o organograma do Tribunal Superior, o qual evidenciava todas as principais áreas e departamentos. Além do organograma, foi apresentada a ela a Cadeia de Valor, que evidenciava os principais macroprocessos realizados para atingir os objetivos e resultados da organização.

A partir da revisão dos materiais repassados por sua supervisora, Clarice pôde constatar algumas características do Tribunal, dentre elas: os juízes que atuam no Tribunal são chamados de ministros e todos eles são nomeados pelo presidente, mediante a aprovação prévia do Senado Federal. Além disso, os casos que ali são julgados ou começam diretamente no Tribunal ou revisam decisões dos tribunais estaduais e regionais federais (TRFs), ou seja, julgam recursos finais e importantes em processos judiciais.

Além disso, Clarice teve algumas dúvidas relacionadas à Cadeia de Valor do Tribunal referentes a quais seriam os macroprocessos de negócio que se destacam como finalísticos, uma vez que a Cadeia de Valor engloba muitos macroprocessos, tais como: o recebimento e distribuição de processos, análise e relatoria de processos, produção de decisão, julgamento, processamento judicial e execução de atos cartorários e o cumprimento de despachos e decisões.

A partir disso, ela decidiu agendar uma reunião para saná-las com sua supervisora, Fernanda, que lhe explicou que os macroprocessos relacionados à elaboração de despachos e de decisões são considerados como sendo os finalísticos para a organização, porque são executados diretamente pelos magistrados.

A partir dessa conversa com Fernanda, Clarice entendeu um pouco mais sobre a estrutura do Tribunal e dos macroprocessos de negócio que irá trabalhar ao longo do seu estágio.

Além dos Muros: A Invasão Cibernética e o Vazamento de Dados

Em meio a esse mundo de informações novas e expectativas, um acontecimento abala o andamento do tribunal: um ataque cibernético a um dos sistemas utilizados pelo Tribunal. Tratava-se do sistema utilizado para a comunicação entre o tribunal e os jurisdicionados (advogados e partes do processo), contendo algumas ferramentas como pesquisa sobre consulta processual e disponibilização de informações gerais, como acesso ao acervo e dúvidas frequentes. Além disso, dentro do próprio órgão, o mesmo sistema era usado como ferramenta pelos colaboradores para movimentação dos processos, ou seja, a prestação jurisdicional passava por esse sistema.

Quando o ataque aconteceu, os colaboradores não sabiam muito bem o que estava acontecendo, pois o sistema apenas se apresentava como indisponível. Porém, à medida que o tempo foi passando e a situação não se normalizou, rumores sobre o ataque começaram a se espalhar, e um ar de desconfiança e medo instaurou-se, pois, para além do estresse de não conseguir concluir seus trabalhos, existia uma incerteza do que seria do sistema agora.

Posteriormente, verificou-se que o sistema apresentava suas limitações e vulnerabilidades, e foi por meio de uma delas que o atacante conseguiu infiltrar-se nele, ganhando acesso a informações confidenciais¹.

No entanto, ao invés de se apropriar das informações diretamente, o invasor implantou um tipo específico de ataque conhecido como 'ransomware'. Esse tipo de ataque é caracterizado pelo uso de um malware, que criptografa todos os dados nos computadores e servidores comprometidos.

Posteriormente, o atacante exigiu um resgate em troca da chave de descriptografia necessária para recuperar as informações. É importante observar que, segundo a legislação brasileira, não há respaldo legal para o pagamento de resgates em casos de ataques desse tipo.

Isso ocasionou uma instabilidade no sistema, fazendo com que ele ficasse fora do ar por um certo tempo, o que atrasou os processos e instaurou uma insegurança geral no tribunal.Em meio a essa situação, Clarice se viu perdida em seu primeiro grande problema no tribunal. Sem saber como proceder, ela recorreu à internet. Ocorreram 103,16 bilhões de tentativas de ataques cibernéticos em 2022, esse foi o dado levantado pela FortiGuard Labs, que Clarice encontrou enquanto pesquisava sobre segurança da informação e ataques cibernéticos. Clarice também teve seu trabalho afetado por um desses ataques, uma vez que utiliza o sistema invadido. Agora tanto ela quanto o tribunal vão ter que encarar essa nova realidade e tentar resolver essa situação, minimizando as consequências e repensando a segurança da informação dentro do tribunal para que a mesma situação não se repita.

O impacto foi grande! E agora?

No Escritório de Gestão de Processos Organizacionais do Tribunal Superior, a rotina deu lugar a um turbilhão de caos e preocupação após o ataque hacker devastador… As consequências foram assustadoras e imediatamente visíveis em diversas frentes. Os sistemas de segurança foram insuficientes em suas funções, deixando expostas informações cruciais. Uma série de incidentes surgiu em cascata, abalando a essência da justiça que o Tribunal representava.

Miguel, o chefe do Escritório de Gestão de Processos Organizacionais, e sua equipe rapidamente perceberam as consequências do ataque. As informações necessárias para o processo decisório na cadeia de fornecimento de dados foram alteradas, gerando confusão e incerteza entre os magistrados.

Alguns dos processos sigilosos também foram expostos, causando indignação e preocupação generalizada. Além disso, em investigação no incidente, verificou-se que os hackers tiveram acesso antecipado a determinações e decisões em curso, mesmo sem modificá-las, colocando em xeque a credibilidade do sistema judicial. Decisões que poderiam moldar o futuro de casos importantes estavam comprometidas.

A prestação jurisdicional foi interrompida, com os sistemas paralisados pelos invasores cibernéticos. O Tribunal se encontrava vulnerável, e todos os esforços do Escritório de Gestão de Processos Organizacionais pareciam insuficientes diante dessa ameaça virtual.

O ataque hacker desencadeou uma corrida contra o tempo para restaurar os sistemas e a própria integridade da imagem do Tribunal. Em tempo, medidas paliativas foram implementadas para conter os impactos imediatos. No entanto, os danos deixados por esse ato eram profundos, e a jornada rumo à recuperação completa estava apenas começando. Agora, além da recuperação, o foco estava em aprimorar a segurança e os processos, indo além das soluções emergenciais já implementadas.

Os esforços para reverter os impactos desse ataque sem precedentes estava apenas começando, e cada membro do Tribunal sabia que seu empenho e dedicação seriam cruciais para proteger a integridade do Tribunal e garantir que a justiça prevalecesse.

Não obstante, Clarice estava insegura e ansiosa, sem saber o que poderia fazer diante do cenário que lhe foi apresentado. Diante disso, solicitou uma reunião de alinhamento com sua supervisora para entender qual seria a melhor forma de ajudar o Escritório a implementar soluções aos problemas emergentes.

Clarice: Fernanda, estou um pouco apreensiva com essa reunião. A situação após o ataque hacker deixou todos nós preocupados.

Fernanda (supervisora): O ataque foi realmente preocupante, mas é por isso que precisamos nos fortalecer ainda mais. Quero que você se concentre em uma tarefa importante... Como estagiária do Escritório de Gestão de Processos Organizacionais, gostaria que você realizasse uma pesquisa juntamente com o Rodrigo, um dos gerentes do Escritório de Gestão de Processos, para levantar possíveis diretrizes focadas no aumento da segurança dos fluxos de processo de negócio do Tribunal. Para isso, consultem também a equipe de tecnologia, que pode auxiliar a compreender melhor os desafios.

Clarice: Vou me empenhar para realizar essa pesquisa. Espero que ela possa contribuir de alguma forma com as ações futuras para o aprimoramento dos processos.

Fernanda: Exatamente, Clarice. Confio plenamente em sua capacidade e sei que sob a tutoria de Rodrigo, vocês dois trarão ideias valiosas com potencial para aprimorar nossos processos. Pesquise as melhores práticas em segurança cibernética, explore tecnologias, frameworks e, se necessário, consulte o pessoal da Secretaria de TI.

Dados esses direcionamentos, Clarice ficou empolgada com a demanda que lhe foi atribuída e com a oportunidade de gerar um impacto tão relevante no seu primeiro estágio juntamente com um dos gerentes. Com isso, iniciou-se uma pesquisa de alternativas para tentar descobrir como a organização pode se estruturar melhor para enfrentar esse tipo de risco cibernético, a partir de uma pesquisa que explora tanto como criar uma estratégia de prevenção quanto como aumentar a segurança do fluxo de processos do tribunal

Segurança da informação: Um panorama geral

Para a concretizar a demanda que lhe foi passada, Rodrigo delimitou as etapas que os dois percorreriam para fazer a pesquisa, Figura 1.

Figura 1 - Etapas da pesquisa de Clarice. Fonte: Adaptado de Alves, Renato S.; Georg, Marcus A. C.; Nunes, Rafael R., 2022.

Na primeira etapa, “Pesquisa Bibliográfica”, Clarice ficou responsável por identificar alguns tópicos relevantes para prevenir futuros ataques hackers no Tribunal. Conforme identificava esses temas, Clarice os registrava em um relatório, para que posteriormente fosse apresentado à Fernanda, sua supervisora, e Miguel, chefe do Escritório, consolidando os resultados das etapas delimitadas para a pesquisa.

Inspirada no seu trabalho na área pública, ela decidiu começar pelo o que está dito na lei, mais especificamente o que a LGPD, Lei Geral da Proteção de Dados, diz sobre a segurança da informação. Contudo, após analisar a lei, ela descobriu que não existe um método específico recomendando, a lei apenas cita que devem existir proteções adequadas - e isso, para a privacidade de dados - que se mostrou um outro universo.

Já Rodrigo realizou uma pesquisa sobre a parte de controles de segurança. Entre os tópicos encontrados, destacam-se os frameworks e publicações que sugerem os controles de segurança necessários para proteção à, por exemplo, ataques hackers:

Controles de segurança e privacidade para sistemas de informação e organizações federais (NIST SP, 2020): Nessa publicação, Rodrigo identificou uma série de informações cruciais para aprimorar a segurança dos fluxos de processo de negócio do Tribunal Superior. A publicação estabelece controles específicos que podem ser implementados em qualquer organização ou sistema que lide com o processamento, armazenamento ou transmissão de informações. Esses controles visam reforçar a segurança cibernética e a privacidade, protegendo a instituição contra ameaças potenciais.

Rodrigo também percebeu que a publicação sugere a importância de melhorar a comunicação entre as organizações, fornecendo um léxico comum para facilitar a discussão de conceitos de segurança, privacidade e gerenciamento de riscos. Isso possibilita que as equipes envolvidas na prevenção de riscos tenham uma compreensão unificada dos termos e objetivos, aprimorando assim a colaboração e eficácia das estratégias implementadas.

A publicação também descreve alguns dos conceitos fundamentais associados aos controles de segurança e privacidade, oferecendo uma visão abrangente dos princípios e fundamentos que guiam a implementação desses mecanismos de proteção. Um dos conceitos-chave que ela depreendeu foi o de 'Controles de Segurança'. Esses controles referem-se a práticas específicas que uma organização pode implementar para mitigar riscos de segurança cibernética e proteger seus sistemas e informações contra ameaças. Eles abrangem uma ampla gama de medidas, desde procedimentos e políticas de segurança até tecnologias e práticas operacionais.

Além disso, o catálogo consolidado de controles de segurança e privacidade presente na publicação é uma ferramenta valiosa para as organizações, fornecendo uma lista completa de controles específicos, cada um com uma seção de discussão que explica a finalidade de sua aplicação e oferece informações úteis sobre como implementá-los e avaliá-los adequadamente.

Estou seguro? O Que Devo Saber?

Ao apresentar suas descobertas para Clarice, Rodrigo destacou que a publicação apresenta uma lista de controles relacionados, evidenciando os inter-relacionamentos e dependências entre os diferentes controles. Essa compreensão abrangente pode auxiliar o Escritório de Gestão de Processos Organizacionais a recomendar uma abordagem integrada e sinérgica na implementação dessas medidas de segurança.

Cybersecurity Framework (tradução livre: Estrutura de segurança cibernética) do NIST V 1.1: Consiste no framework que apresenta padrões, diretrizes e práticas do setor de uma maneira que permite a comunicação das atividades e dos resultados de segurança cibernética em toda a organização, desde o nível executivo até o nível de implementação/operações (NIST CSF, 2018). Ao ler a lista, Clarice pôde identificar cerca de 5 funções, 22 categorias, 98 subcategorias e aproximadamente 1200 controles de segurança, descritas no framework, Figura 2 (NIST, 2022, apud Alves, Renato S.; Georg, Marcus A. C.; Nunes, Rafael R., 2022).

Figura 2 - 5 funções do framework NIST. Fonte: (NIST, 2018)

Clarice entendeu que, quando consideradas em conjunto, essas funções oferecem uma visão estratégica de alto nível do ciclo de vida do gerenciamento de riscos de segurança cibernética de uma organização (NIST CSF, 2018). Em seguida, o Framework Core identifica as principais categorias e subcategorias subjacentes - que são resultados específicos - para cada função e as associa a exemplos de referências informativas, como normas, diretrizes e práticas existentes para cada subcategoria.

Framework de segurança cibernética CIS Controls (CIS, 2021): Dos frameworks e publicações estudados e apresentados por Rodrigo, Clarice considerou esse framework como sendo o mais didático e promissor, visto que foi construído a partir da simplificação das estruturas NISTs (NIST SP, 2020 e NIST CSF, 2018). Ela identificou no White Paper publicado por McClain & Sagerand (2018) que os 18 controles evidenciados nesse framework visam atender às necessidades das infraestruturas críticas da organização com a melhor relação entre risco e benefício. Isso é baseado no Princípio de Pareto, que diz que 20% das causas são responsáveis por cerca de 80% dos efeitos. Portanto, cerca de 20% dos controles do NIST podem proporcionar cerca de 80% de melhoria na segurança cibernética.

Clarice percebeu que a implementação dos controles do CIS CSC segue uma abordagem estruturada e progressiva. O processo começa com o grupo IG1, que é considerado obrigatório para todas as organizações, independentemente de seus recursos disponíveis. Essa primeira etapa é essencial para estabelecer uma base sólida de segurança, mesmo para organizações com recursos limitados.

Em seguida, o framework aborda o grupo IG2, que leva em conta organizações com recursos moderados. Nessa fase, são adicionados controles e medidas de segurança adicionais para enfrentar ameaças mais complexas e mitigar riscos em um nível intermediário.

Por fim, o grupo IG3 é destinado a organizações com exposição a alto risco, como é o caso do Tribunal Superior. Em conjunto, eles perceberam que terão de ser implementados controles avançados e estratégias de segurança cibernética mais sofisticadas para combater ameaças extremamente sérias e proteger a organização contra ataques de alta complexidade (Figura 3).

Figura 3 - Grupos de controle do CIS CSC e o número de sub controles. Fonte:(Lima, et al., 2022)

Clarice percebeu que o framework oferece uma abordagem estratégica e bem estruturada para fortalecer a segurança cibernética do Tribunal. A divisão em três grupos - IG1, IG2 e IG3 - permite que a implementação dos controles seja adaptada às particularidades e recursos da instituição, tornando a abordagem mais flexível e acessível.

Identificadas algumas das publicações e frameworks para implantar possíveis controles de segurança no Tribunal Superior, Clarice percebe a necessidade de identificar os processos de negócio que devem ser priorizados para implementar os controles, visto que são vários os definidos pelos materiais estudados.

Diante disso, Rodrigo também identificou o ‘Protocolo de Gerenciamento de Crises Cibernéticas do Poder Judiciário – PGCRC-PJ’, Portaria CNJ n. 162 de 10 de junho de 2021, que estabelece os procedimentos responsivos a serem realizados no pré e pós a ocorrência de uma crise cibernética de média / longa duração. Nesse documento, ele pôde perceber que é necessário identificar as atividades primordiais para a manutenção da atividade finalística da organização, identificar os ativos que sustentam essas atividades e avaliar continuamente os riscos a que elas estão expostas e que essas são as ações previstas para a prevenção do risco da crise cibernética (Conselho Nacional de Justiça, 2021a, pp. 15-16).

De posse dessas informações, Clarice lembra da conversa que teve com sua supervisora no início do estágio, na qual ela tira dúvidas sobre a Cadeia de Valor. Nessa conversa, Fernanda explica que os processos de negócio, ‘elaboração de despachos e de decisões’, são os considerados finalísticos para a organização, já que são executados diretamente pelos magistrados. Dessa forma, Clarice conclui que serão esses os priorizados em seu relatório.

Após a priorização dos processos de negócio, respectivos ao Tribunal Superior, Clarice busca entender, analisando os impactos do incidente e realizando a pesquisa de referências, quais seriam os principais riscos relacionados às atividades exercidas na organização.

Nessa procura, foi identificado a pesquisa realizada por ALVES, Renato S. & GEORG, Marcus A. C. & NUNES, Rafael R. (2022), que identifica os Riscos de Negócio das atividades principais do Poder Judiciário (Figura 4).

Figura 4 - Riscos de negócio das atividades principais do Poder Judiciário. Fonte: (ALVES, Renato S. & GEORG, Marcus A. C. & NUNES, Rafael R., p. 10, 2022)

Além dos riscos de negócio, nessa mesma pesquisa, Clarice conseguiu identificar o vínculo entre os riscos de negócio com os riscos operacionais, derivada da análise das causas e fontes do risco operacional (Figura 5).

Figura 5 - Exemplos de riscos operacionais identificados a partir dos riscos de negócio. Fonte: (ALVES, Renato S. & GEORG, Marcus A. C. & NUNES, Rafael R., p.11, 2022)

Após esses resultados da pesquisa de ALVES, Renato S. et al. (2022), Clarice já consegue vislumbrar onde os controles de segurança poderiam ser implementados nos processos de negócio priorizados do Tribunal, a fim de fortalecer a segurança destes, prevenindo futuros ataques.

Departamentos do Tribunal e a Segurança de seus Processos de Negócio

Após a realização das pesquisas, Rodrigo lembrou da necessidade de entender quais seriam as perspectivas de outros departamentos do Tribunal a respeito da implementação dos controles de segurança em seus processos de negócio. Assim, Clarice ficou responsável por realizar entrevistas com esses colaboradores. Nessas entrevistas, ela se deparou com uma diversidade de perspectivas e preocupações em relação à implementação de novos controles de segurança nos processos de negócio.

Alguns colaboradores manifestaram uma compreensível apreensão em relação à possível complexidade e demora que tais mudanças poderiam acarretar nos fluxos de trabalho estabelecidos há anos. Eles temiam que a adoção de novos controles pudesse interferir em suas rotinas diárias e resultar em possíveis resistências operacionais.

Além disso, a estagiária também percebeu uma relutância em relação às potenciais modificações nos sistemas já consolidados no Tribunal. Muitos colaboradores estavam acostumados com as interfaces e funcionalidades existentes, e qualquer alteração poderia gerar desconforto e a necessidade de adaptação a um novo ambiente de trabalho digital.

Apesar da resistência inicial, Clarice percebeu que algumas entrevistas também revelaram uma abertura para compreender a importância da segurança cibernética. Colaboradores mais engajados reconheceram que, embora haja preocupações legítimas em relação à complexidade, a segurança e integridade dos dados do Tribunal são fundamentais para a garantia de um ambiente confiável e protegido contra ameaças digitais.

Segurança e Eficiência Operacional: uma relação inversamente proporcional

Ao se deparar com a tarefa de pesquisar alternativas de prevenção de futuros ataques cibernéticos no Tribunal Superior, Clarice mergulhou em um dilema intrigante e crucial: a relação inversamente proporcional entre o aumento da segurança cibernética e a perda potencial de eficiência nos processos de negócio.

Clarice compreendia que a implantação de controles de segurança cibernética era fundamental para fortalecer as defesas do Tribunal contra possíveis ataques. A adoção de medidas rigorosas, conforme indicadas por publicações e frameworks, como o 'Cyber Security CIS CSC V 8.0' (CIS, 2021), poderia tornar os sistemas mais resistentes e menos vulneráveis a ameaças cibernéticas.

No entanto, Rodrigo levantou a informação de que à medida que os controles de segurança são implementados e a segurança cibernética é reforçada, os processos de negócio tendem a se tornar mais complexos e demorados. A adição de camadas de segurança pode exigir verificações adicionais, etapas de autorização e procedimentos de autenticação, o que pode impactar o fluxo normal das atividades e causar lentidão em alguns processos.

Essa dualidade levou Clarice a uma reflexão profunda sobre como equilibrar a necessidade de segurança cibernética com a eficiência operacional do Tribunal. Afinal, garantir a segurança das informações é essencial para proteger a justiça e a confidencialidade dos processos, mas não se pode ignorar a importância de manter a agilidade e a eficiência nos trâmites judiciais.

Para enfrentar esse desafio, Clarice compreendeu que a abordagem ideal seria encontrar um equilíbrio entre a implementação dos controles de segurança cibernética e a otimização dos processos de negócio. Isso poderia ser alcançado por meio de uma análise minuciosa e criteriosa da aplicação dos controles, identificando onde a segurança é mais crítica e onde é possível simplificar procedimentos sem comprometer a proteção dos dados. Ou seja, implementar os controles com base no processo de avaliação de riscos. De que adianta a eficiência sem eficácia?

Além disso, ela percebeu a importância de promover uma cultura de conscientização e treinamento para os colaboradores do Tribunal, a fim de garantir que todos estejam alinhados com as medidas de segurança e compreendam sua relevância para a integridade das operações. Não obstante, as lideranças do Tribunal possuem um papel crucial na implementação das medidas de segurança e no equilíbrio com a agilidade das operações.

Um olhar para fora: Comparando com Outras Organizações

Para completar sua pesquisa, ela decidiu fazer um benchmark em algumas empresas brasileiras para analisar como é realizada a prática da segurança da informação. Para isso, analisou-se um artigo feito por Silva Netto, A. D., et al. Silveira, M. A. P. D. (2007) que estuda uma amostra de 43 empresas de pequeno e médio porte no ABC paulista para descobrir quais são os métodos mais comuns e quais são os fatores que motivam ou inibem a adoção da gestão de segurança da informação. Os resultados mostram que as técnicas mais utilizadas são antivírus, backup de arquivos e firewall e os principais fatores desmotivadores são o valor do investimento, a dificuldade de mensurar o custo-benefício, a falta de conhecimento e a própria cultura organizacional das empresas. Por fim, dentre as três camadas da gestão de segurança - física, lógica e humana - a humana é a que se encontra mais deficitária. Há que se fazer o ser humano o elo mais forte da corrente!

Essa pesquisa fez Clarice repensar um pouco sobre a diferença entre o que ela estudou e o que é executado na prática, uma vez que nem sempre as organizações vão escolher os melhores métodos, seja por não ter recursos ou conhecimento sobre segurança da informação, seja por que vão preferir ter menos segurança, mas em compensação vão ter mais agilidade nos processos.

Fortalecendo a Segurança Cibernética

Após extensas pesquisas e dedicação, Clarice, a estagiária e Rodrigo, o gerente do Escritório de Gestão de Processos Organizacionais do Tribunal Superior, estavam prontos para consolidar todas as informações em um relatório abrangente. Eles sabiam da importância desse documento para apresentar suas descobertas e propostas a Fernanda, sua supervisora, e Miguel, o chefe do Escritório. O relatório seria uma das referências para direcionar a estratégia de prevenção de futuros ataques cibernéticos e aumentar a segurança dos fluxos de processo de negócio do Tribunal.

Para melhor comunicar suas conclusões, Clarice organizou as informações de forma concisa. Ela enfatizou a importância de uma abordagem equilibrada entre a segurança cibernética e a eficiência nos processos de negócio, mostrando como as lideranças desempenhariam um papel fundamental na tomada de decisões informadas.

Ao chegar à parte crucial do relatório, Clarice apresentou a sugestão de implantação, destacando o 'Modelo de três linhas do IAA 2020' (IAA, 2020). Ela explicou que esse modelo ajudaria o Tribunal a identificar estruturas e processos que auxiliam no atingimento dos objetivos e facilitam uma governança forte e um gerenciamento de riscos eficiente (Figura 6).

Figura 6 - O Modelo das Três Linhas do The IIA. Fonte: (IAA, 2020)

Clarice descreveu os principais pontos do modelo, incluindo a abordagem baseada em princípios, a ênfase na contribuição do gerenciamento de riscos para a criação de valor e a compreensão clara dos papéis e responsabilidades dentro do modelo.

Além disso, ela destacou a importância de alinhar as atividades e os objetivos com os interesses priorizados dos stakeholders, garantindo que o Escritório de Gestão de Processos Organizacionais estivesse comprometido em atender às expectativas daqueles que confiavam na segurança e integridade do Tribunal.

Com o relatório finalizado, Rodrigo, com o apoio da Clarice, estava pronto para apresentá-lo a Fernanda e Miguel. Rodrigo solicitou uma reunião com ambos. Durante a apresentação do relatório, ele destacou a importância crítica da situação, enfatizando que o recente ataque hacker expôs a fragilidade dos sistemas e a necessidade urgente de medidas preventivas mais robustas. Ficou claro que muitos conselhos ainda não estavam preparados para tomar decisões relacionadas à segurança cibernética em níveis mais elevados de administração. Isso levantou preocupações significativas.

Miguel, o chefe do Escritório de Gestão de Processos Organizacionais, concordou com a urgência da situação. Eles perceberam que um trabalho conjunto deveria ser realizado para implementar as mudanças propostas e fortalecer a segurança cibernética. A possibilidade de novos ataques e suas consequências iminentes tornaram evidente a necessidade de decisões rápidas e eficazes, envolvendo todas as partes interessadas. A equipe estava agora diante de um momento crítico em que medidas decisivas eram essenciais para proteger os sistemas e garantir a continuidade das operações do tribunal.

Perguntas para o debate

Quais são os principais desafios enfrentados pelas organizações ao integrar o risco cibernético nas decisões da alta administração e na governança geral?
Os resultados da pesquisa de Rodrigo e Clarice foram satisfatórios? Comente o que poderia ter sido realizado para aprimorar a pesquisa realizada.
Quais estratégias podem ser adotadas para tornar o Tribunal mais resiliente a futuros ataques cibernéticos, sem comprometer a eficiência dos processos de negócio?
Quais as principais lições aprendidas com o ataque hacker anterior e como ela podem ser aplicadas para fortalecer a resiliência do Tribunal contra futuras ameaças cibernéticas?
Como pode ser fortalecida a colaboração entre o Escritório de Gestão de Processos Organizacionais e outras áreas do Tribunal, para garantir a implementação efetiva das medidas de segurança cibernética?
Considerando a evolução constante das ameaças cibernéticas, como aumentar o preparo do Tribunal para lidar com ataques mais sofisticados no futuro?
Como a eficiência de processos de negócio são impactadas pela implementação de medidas de segurança? Nesse cenário, qual é a melhor abordagem: a eficácia ou a eficiência?
Como relacionar riscos de negócio a riscos operacionais? Como é possível melhorar a comunicação entre diversos níveis organizacionais no que tange aos riscos?

Nota dos autores

¹Importante esclarecer que um ataque por meio de um ransomware é empregado em várias fases. Nesse caso de ensino, se optou em simplificar e não se aprofundar nessa questão para fins didáticos.

Galeria

Figura 7 - Funções e categorias do Framework de Cibersegurança NIST. Fonte: NIST CSF (2018)

Figura 8 - Controles de segurança CIC. Fonte: McClain, S. & Sagerand, T. (2018)

Figura 9 - Notícia. Fonte: Delis Ortiz, TV Globo (2020)

Figura 10 - Notícia. Fonte: Mirelle Pinheiro, Carlos Carone, Metrópole (2022)

Referências

Alves, Renato S.; Georg, Marcus A. C.; Nunes, Rafael R. (2022). Judiciário sob ataque hacker: riscos de negócio para segurança cibernética em tribunais brasileiros. Monografia - Administração, FACE, Universidade de Brasília - UnB, Brasília. DOI: 10.17013/risti.n.pi-pf. Acesso em: 22, jul. 2023.

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BRASIL [lei geral de proteção de dados] (2018). Acesso em 24 de julho de 2023 https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2018/lei/l13709.htm

CIS, Center for Internet Security. (2021). “Simplified & Prioritized Cyber Defense Guidance – CIS Critical Security Controls - CSC, Version 8.0”. Acesso em 23 de julho de 2023, disponível em: https://www.cisecurity.org/controls

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Hino, M. C., & Cunha, M. A. (2020). Adoção de tecnologias na perspectiva de profissionais de direito. Revista Direito GV, v. 16(n. 1), e1952. Acesso em 22 de julho de 2023. DOI:10.1590/2317-6172201952.

Lima, Eduardo & Moreira, Fernando & Deus, Flavio & Amvame Nze, Georges & de Sousa Junior, Rafael & Nunes, Rafael. (2022). Avaliação da Rotina Operacional do Operador Nacional do Sistema Elétrico Brasileiro (ONS) em Relação às Ações de Gerenciamento de Riscos Associados à Segurança Cibernética. RISTI - Revista Iberica de Sistemas e Tecnologias de Informacao. E49. 301-312. Acesso em 23 de julho de 2023, disponível em: https://www.researchgate.net/publication/362916438_Avaliacao_da_Rotina_Operacional_do_Operador_Nacional_do_Sistema_Eletrico_Brasileiro_ONS_em_Relacao_as_Acoes_de_Gerenciamento_de_Riscos_Associados_a_Seguranca_Cibernetica

McClain, S. & Sagerand, T. (2018). “Auditing, Assessing, Analyzing: A Prioritized Approach using the Pareto Principle”. Acesso em 23 de julho de 2023, disponível em: https://www.cisecurity.org/insights/white-papers/auditing-assessing-analyzing-a-prioritized-approach-using-the-pareto-principle

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PF prende autores de ataques cibernéticos a site mantido pelo STF, Pinheiro Mirelle,Carone Carlos. Metrópole, 2022. Disponível em: https://www.metropoles.com/distrito-federal/na-mira/pf-prende-autores-de-ataques-ciberneticos-a-site-mantido-pelo-stf. Acesso em 24 de julho de 2023

Polícia Federal identificou hacker que invadiu sistema do STJ, diz diretor-geral Ortiz, Denis. TV Globo, 2020. Disponível em: https://g1.globo.com/politica/noticia/2020/11/06/policia-federal-identificou-hacker-que-invadiu-sistema-do-stj-diz-diretor-geral.ghtml. Acesso em 24 de julho de 2023.

Silva Netto, A. D., & Silveira, M. A. P. D. (2007). Gestão da segurança da informação: fatores que influenciam sua adoção em pequenas e médias empresas. JISTEM-Journal of Information Systems and Technology Management, 4, 375-397.

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The Institute of Internal Auditors [IAA]. (2020). Modelo das Três Linhas do IAA 2020: uma atualização das três linhas de defesa. Acesso em 23 de julho de 2023, disponível em: https://iiabrasil.org.br/noticia/novo-modelo-das-tres-linhas-do-iia-2020

Sobre os autores

Gabriel Marinho Godinho é estudante de Administração da Universidade de Brasília, membro da Equipe Casoteca ADM e ex-membro da AD&M Consultoria Empresarial. Possui experiência profissional como Consultor de Projetos, atuando com Gestão Pública e, atualmente, atua como Analista de Processos Organizacionais em uma das maiores corretoras de seguros do Brasil. Email: g.marinho99@gmail.com

Beatriz Teles Fernandez é estudante de Administração da Universidade de Brasília e membro da Equipe Casoteca ADM. Email: falecombtf@gmail.com

Renato Solimar Alves é gestor de Segurança da Informação e Tecnologia da informação com atuação na proteção dos recursos tecnológicos no Poder Judiciário há 15 anos. É membro ativo do Comitê Gestor de Segurança da Informação do Poder Judiciário, e contribuiu para a definição e implementação de políticas e diretrizes que fortalecem a postura de segurança cibernética e a resposta a incidentes de segurança no âmbito judiciário. É mestre em Engenharia Elétrica, possui especialização em Engenharia de Sistemas, graduando-se previamente em Tecnologia de Telecomunicações Móveis e contando com formação técnica em eletrônica. Sua experiência inclui a liderança de equipes no setor público e em empresas de telecomunicações.

Carlos Zottmann é graduado em Tecnologia em Processamento de Dados pelas Faculdades Integradas da Católica de Brasília, e possui MBA em Governança em TI pela Unieuro e Pós-graduação Lato Sensu em Direito Digital e Proteção de Dados pelo IDP. É Certified Information Systems Security Professional (CISSP) pelo ISC2, e atualmente é aluno de Mestrado em Segurança Cibernética na Universidade de Brasília (UnB). Profissional com mais de 30 anos de experiência em TI, tendo atuado primordialmente em órgãos do Poder Judiciário. É servidor do Superior Tribunal de Justiça desde 1994, onde atuou como gestor nas áreas de infraestrutura e segurança cibernética, e encontra-se cedido ao Tribunal Superior Eleitoral desde 2018, onde atua como Chefe do Núcleo Estratégico de Gestão de Segurança Cibernética.

Rafael Rabelo Nunes é profissional com formação em TI e carreira docente ativa, que busca na sinergia entre tecnologia e pessoas, o motor de transformação das organizações. Atualmente é Professor Adjunto da Universidade de Brasília em regime parcial, onde se dedica à ensinar e pesquisar como a TI pode ser utilizada de maneira estratégica pelas pessoas e pelas organizações, levando em consideração os riscos envolvidos. É Assessor em Gestão de Riscos no Supremo Tribunal Federal, e Professor no Centro Universitário UniAtenas. É Doutor em Engenharia Elétrica pela Universidade de Brasília. Graduado em Engenharia de Redes de Comunicação pela Universidade de Brasília. Email: rafaelrabelo@unb.br

Editora: Nicole Alonso Santos de Sousa é aluna egressa do Departamento de Administração (ADM/FACE) da Universidade de Brasília (UnB) e Co-coordenadora da Casoteca ADM. Pós-graduação em Finanças e Controladoria (MBA USP/ESALQ). Bacharel em Administração (UnB). Email: nicolealonso2000@gmail.com

Editor: Luiz Henrique Lima Rodrigues é estudante de Administração da Universidade de Brasília e Co-coordenador da Casoteca ADM. Diretor de Relacionamentos 2024 da Concentro (Federação das Empresas Juniores do Distrito Federal). Email: luizhenriquelima305@gmail.com.

Fui de Americanas: um investidor indeciso e uma empresa em crise

Equipe Casoteca — Wed, 03 Jan 2024 16:37:23 GMT

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Resumo

Victor, um investidor novato, enfrenta decisões cruciais ao explorar a trajetória das Lojas Americanas. Influenciado por memórias afetivas e o boom do comércio eletrônico, ele recebe orientação de Ronan e Brenno. O histórico da empresa, incluindo aquisições e o controle pelo Grupo 3G Capital, cria uma narrativa positiva até 2022. Contudo, a reviravolta ocorre com um erro contábil de R$ 20 bilhões em 2023. As ações despencam, a empresa enfrenta desafios financeiros e é processada por superestimar o valor das ações. Victor, diante do dilema, ilustra a volatilidade do mercado e a necessidade de decisões informadas. Este caso avançado oferece uma análise concisa da complexidade do mercado de ações, desafiando estudantes a compreenderem os riscos e recompensas, aplicando conceitos de finanças corporativas e estratégia empresarial.

Palavras-chave: Finanças Corporativas, Análise de Investimentos, Estratégia Empresarial, Fraude Fiscal, Rombo, Ações

Abstract

Inexperienced investor Victor faces critical decisions while delving into the journey of Lojas Americanas. Influenced by sentimental memories and the e-commerce boom, he seeks guidance from Ronan and Brenno. The company's history, including acquisitions and control by the 3G Capital Group, paints a positive picture until 2022. However, a sudden twist unfolds with a R$20 billion accounting error in 2023. Stocks plummet, the company grapples with financial challenges and faces legal action for overestimating stock value. Victor, confronted with a dilemma, exemplifies market volatility and the imperative need for informed decisions. This advanced case provides a concise analysis of stock market intricacies, challenging students to comprehend risks and rewards by applying concepts from corporate finance and business strategy.

Keywords: Corporate Finance, Investment Analysis, Business Strategy, Tax Fraud, Financial Setback, Stocks

Investidor novato: conhecendo a história das Americanas

Victor é um investidor novato que possui dois grandes amigos: Ronan, amigo de infância e funcionário da Americanas, e Brenno, um analista de investimentos que conheceu na universidade. Durante toda a sua vida, Victor se viu frequentando as Lojas Americanas com seus amigos. Por conta dessa memória afetiva e a influência de Ronan, ele pretende investir parte do seu dinheiro nas Lojas Americanas, mas fica receoso por conta de tudo que vinha acontecendo com a empresa nos últimos meses.

Ao pesquisar sobre as Lojas Americanas, Victor descobriu que a empresa foi fundada em 1929, ano da grande depressão, em Niterói no Rio de Janeiro. Os seus fundadores eram americanos que buscavam criar uma loja com preços baixos, grande variedade de produtos e focada no público de baixa renda. Essa ideia tinha dado certo nos Estados Unidos e Europa.

A empresa começou a expandir pelo país quando seus fundadores, movidos pelo sucesso do modelo no exterior, decidiram abrir o capital da empresa para angariar recursos e promover a abertura de novas unidades pelo Brasil. Com o passar do tempo nas operações de capitais, o antigo Banco Garantia, do qual Jorge Paulo Lemann era sócio, tornou-se um grande acionista das Lojas Americanas em 1982 e com isso o Banco passou a controlar a empresa à época.

As Lojas Americanas começaram a crescer, abrindo lojas por todo o Brasil, adquirindo outras empresas como a Blockbuster e a Submarino, e também oferecendo diferentes tipos de serviço para além da tradicional loja de varejo, como a Americanas express, a Americanas.com, a Americanas local, a Americanas digital dentre outras.

Ao descobrir que o Banco Garantia foi vendido para o Credit Suisse First Boston em 1998, Victor percebeu que a carteira de ativos não estava dentro do acordo de venda, tornando então Jorge Paulo Lemann e seus sócios, como proprietários das ações da varejista, eles fundaram o Grupo 3G Capital que administra as Lojas Americanas até hoje com 40% das ações além de outros negócios.

O passado é importante

Após conhecer mais sobre a empresa, Victor foi procurar um investidor de carreira e conheceu Brenno, um investidor muito promissor que fez parte da liga de mercado financeiro, um projeto de extensão que Vitor também participou em sua universidade, e que atualmente atua como consultor financeiro e vinha ganhando muito dinheiro com isso. Victor rapidamente se aproximou de Brenno e logo se tornaram amigos e conversaram sobre investimentos. Brunno inicia explicando a ele o básico de investimento, o que é e como funciona:

1. Ações - Possuindo um pedaço de empresas: Breno explicou que comprar ações significa adquirir uma parte da propriedade de uma empresa. Ele comparou isso a ser um acionista em uma empresa e ter direito a uma parcela dos lucros e voz nas decisões da empresa.

2. Mercado de Ações - Onde os negócios acontecem: Breno informou que as ações são negociadas em bolsas de valores, lugares onde compradores e vendedores se encontram para realizar transações. Ele mencionou as famosas bolsas de valores, como a NYSE e a NASDAQ.

3. Risco e Retorno - O equilíbrio delicado: Breno ressaltou que investir em ações envolve riscos, mas também oferece oportunidades de retorno. Ele comparou a situação a um balanço, onde você precisa equilibrar o risco e o potencial de ganho.

4. Diversificação - Não coloque todos os ovos em uma cesta: Brenno aconselha Vitor a não investir todo o seu dinheiro em uma única ação, mas sim distribuí-lo em diferentes empresas e setores. Ele explicou que isso ajudaria a reduzir o risco geral da carteira de investimentos.

5. Dividendos - Os frutos do investimento: Breno mencionou que algumas empresas pagam dividendos aos portadores de ações da empresa, acionistas, que são uma parte dos lucros distribuídos regularmente em geral. Isso pode ser uma fonte de renda para os investidores.

6. Análise Fundamental - Conheça a empresa: Breno introduziu a ideia de análise fundamental, que envolve avaliar a saúde financeira de uma empresa, incluindo sua receita, lucro e dívida, para tomar decisões de investimento informadas.

7. Análise Técnica - Estudando tendências: Breno mencionou que a análise técnica envolve a análise de gráficos de preços e indicadores para prever movimentos futuros com base em padrões históricos.

8. Relatórios Trimestrais e Anuais: Breno também disse que empresas negociadas divulgam informações financeiras regularmente. Esses relatórios são valiosos para entender o desempenho da empresa, por isso é o Victor Daniel acompanhar suas divulgações

9. Pesquisa de Mercado: E também realizar pesquisa e análise antes de escolher quais ações comprar. Informações sobre a empresa, setor e tendências econômicas podem ser cruciais.

10. Curva S de investimento (Figura 1): se divide em duas curvas de oferta e curva de demanda.

Curva de Oferta: Essa curva representa a quantidade de um bem ou serviço que os produtores estão dispostos a oferecer no mercado a diferentes preços. Normalmente, a curva de oferta tem uma inclinação positiva, o que significa que os produtores geralmente estão dispostos a oferecer mais unidades de um bem ou serviço quando o preço aumenta.
Curva de Demanda: Essa curva representa a quantidade de um bem ou serviço que os consumidores estão dispostos a comprar no mercado a diferentes preços. Geralmente, a curva de demanda tem uma inclinação negativa, o que significa que os consumidores tendem a comprar menos unidades de um bem ou serviço quando o preço aumenta.

Victor escuta a seguinte dica do investidor: para saber se uma empresa é boa para investir, uma das primeiras coisas que ele deve olhar é se o serviço oferecido se enquadra na curva “S” de desempenho e esforço, nessa curva conseguimos ver se o serviço oferecido ainda continua estando em crescimento e sendo absorvido pelo mercado ou se esse serviço estagnou pronto para entrar em declínio sendo menos requisitado pelos compradores, Breno diz que no caso da Americanas seu principal serviço seria o de venda com variedade nos produtos.

Figura 1: Imagem de curva S de esforço / desempenho. Adaptado de: http://criandoeinovando.blogspot.com/2009/04/conceitos-curva-s.html

O passado dessa empresa também é importante, segundo Brenno. Contudo, para que exista aplicabilidade, esse passado não pode ser bem curto, próximo no período de tempo que será analisado ou seja os resultados precisam mostrar qual tendência a empresa realmente está indo ao invés de ser uma amostra isolada da empresa, e nem tão distante ao ponto de não se ter uma real leitura da empresa. Breno aconselha-o a olhar os últimos cinco anos.

Com o retrospecto de alguns anos até o final de 2022 as ações das Americanas iam crescendo e existia uma expectativa de que elas iriam se valorizar bastante por conta do comércio eletrônico. Nos últimos tempos, a Lojas Americanas tem buscado diversas oportunidades de expansão, incluindo atuações no comércio eletrônico através da plataforma Americanas.com, a qual tem alcançado um notável êxito

Brenno mostra para Victor que a queda no preço de uma ação não significa prejuízo imediato. Mostrando que mesmo em apenas um dia uma ação pode subir e descer muito no mercado, e essa relação se deve a vários fatores, dentre eles a especulação dos investidores.

Ao ouvir isso Victor fica impressionado pois achava que a queda das ações significava prejuízo imediato e que deveria abandonar esse investimento.

Breno explica que às vezes, quando o preço das ações cai, as pessoas podem ficar preocupadas achando que estão tendo prejuízo imediato. No entanto, é importante entender que essa queda no preço das ações representa, na verdade, uma perda no valor de mercado das suas ações, mas isso não se traduz em prejuízo real, a menos que você venda as ações a um preço mais baixo do que o preço pelo qual as comprou.

Imagine, por exemplo, que você comprou ações de uma empresa por um determinado valor. Se o preço dessas ações cair, o valor do seu investimento também diminui, mas isso não é uma perda real até que você tome a decisão de vender ações a um preço mais baixo. Se você mantiver as ações durante um período de tempo mais longo, o mercado pode se recuperar e o preço das ações pode aumentar novamente, potencialmente compensando a queda inicial.

Isso é particularmente relevante quando se adota uma estratégia de investimento a longo prazo. Se você investe com um horizonte de tempo mais amplo, como muitos investidores bem-sucedidos fazem, as flutuações de curto prazo no mercado de ações são normais e esperadas. Historicamente, o mercado de ações tende a se valorizar no longo prazo, apesar das quedas temporárias.

Além disso, para alguns investidores, uma queda no preço das ações pode ser vista como uma oportunidade de compra. Se você acredita que a empresa subjacente continua sólida e que o preço da ação caiu devido a fatores temporários, comprar mais ações a um preço mais baixo pode ser uma estratégia para aumentar seu potencial de lucro no futuro.

Assim Breno apresenta as demonstração de resultado das Americanas.

Quem avisa, amigo é: vendo os números

Ao saber que seu amigo Victor estava pensando em investir nas Lojas Americanas, Ronan, um entusiasmado funcionário das Lojas Americanas, estava ansioso para compartilhar uma perspectiva especial com ele. Os dois se encontraram em um café aconchegante, e Ronan não conseguia esconder a animação ao iniciar a conversa.

"Victor, você não pode imaginar as oportunidades que estão surgindo nas Lojas Americanas. Como funcionário aqui, tenho acompanhado de perto o crescimento da empresa e acredite em mim, é uma grande chance de investimento", disse Ronan, olhando com empolgação para o amigo.

Intrigado, Victor perguntou: "Sério? Conte-me mais sobre isso, Ronan."

Então, Ronan começou a explicar como a empresa estava prosperando nos últimos anos. Ele mencionou que as Lojas Americanas possuíam uma presença consolidada no mercado brasileiro, com uma rede de lojas bem estabelecida e uma base fiel de clientes. Ele também destacou que a empresa estava constantemente inovando e investindo pesadamente em sua presença online, adaptando-se ao cenário digital em constante evolução.

Além disso, Ronan compartilhou sua visão sobre o mercado varejista no Brasil e como a empresa estava se destacando diante dos concorrentes. "As Lojas Americanas têm um histórico sólido de crescimento e têm alcançado resultados consistentes mesmo em períodos econômicos desafiadores", explicou Ronan.

Victor ainda estava um pouco cético e mencionou que investir em ações sempre envolvia riscos. No entanto, Ronan sorriu e respondeu: "É verdade, toda forma de investimento traz algum risco, mas acredito que as Lojas Americanas estão bem posicionadas para enfrentá-los. A empresa tem uma gestão eficiente, uma marca forte e uma estratégia de expansão bem-sucedida."

E para respaldar suas afirmações, Ronan apresentou alguns dados concretos sobre o desempenho financeiro da empresa nos últimos anos. Ele explicou por meio de uma análise vertical e horizontal suas demonstrações contábeis como o lucro líquido e a receita estavam crescendo de forma significativa, superando as expectativas dos analistas.

Na análise vertical do Balanço Patrimonial, é viável observar a proporção que cada elemento do Balanço Patrimonial representa em relação ao total do Ativo e Passivo. Enquanto na Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), é possível verificar a relevância de cada componente em relação à receita líquida de vendas.

Em 2018, a empresa registrou um crescimento bastante modesto em seu ativo, com o Ativo Total aumentando apenas 2,59% em comparação ao ano anterior. No entanto, em 2019, houve um crescimento significativo de 17,77% no Ativo Total em relação a 2018.

Após uma queda de 0,84% em 2018, o Ativo Circulante (AC) apresentou um crescimento notável em 2019, registrando um aumento de 8,31%. Esse crescimento foi impulsionado principalmente pelas contas de tributos a recuperar, que tiveram um aumento de 37,16%, e pelas aplicações financeiras, que cresceram em 33,19% no mesmo período.

Em contrapartida, o Ativo Não Circulante (ANC) registrou um crescimento de 33,08% em 2019, em comparação com o ano anterior (2018). No ano de 2018, esse componente havia apresentado um crescimento mais modesto, com um aumento de apenas 8,65% em relação a 2017.

Em relação ao Passivo Circulante (PC), houve uma variação significativa de 26,49% em 2019, comparado a 2018, após uma queda de 13,55% em 2018 em relação a 2017. Essa redução em 2018 foi principalmente atribuída à diminuição considerável dos empréstimos e financiamentos da empresa, que apresentaram uma queda de 46,09%.

Por outro lado, em 2019, o crescimento do Passivo Circulante foi impulsionado principalmente pelas "Outras Obrigações e Provisões", que contribuíram para o aumento dessa conta no balanço.

Quanto ao Passivo Não Circulante (PNC), houve um crescimento de 12,60% em 2019 e de 15,63% em 2018. Enquanto isso, o Patrimônio Líquido (PL) da empresa tem mostrado crescimento contínuo ao longo dos anos, sendo que em 2019 esse crescimento foi ainda maior do que no ano anterior.

Na análise vertical, pode-se constatar que no ano de 2019, do Ativo Total, 56,84% é representado pelo Ativo Circulante, enquanto o Não Circulante corresponde a 43,16%. Isso indica uma inclinação em direção a investimentos de curto prazo. Dentre as contas do Ativo Circulante, as mais significativas são Caixa e Equivalente, que representa 33,27%, seguida por Aplicações Financeiras, com 22,82%.

Quanto ao Ativo Não Circulante, as contas mais expressivas são o Imobilizado, com 43,98% de representatividade, e o Ativo Realizável a Longo Prazo, com 28,36%.

Em relação às contas do Passivo Total, a que mais se destaca é a do Passivo Não Circulante, com um aumento de 46,08%. Isso sugere uma preferência por fontes de recursos de terceiros e de longo prazo.

No ano de 2018, o Ativo Circulante (AC) corresponde a 61,80% do Ativo Total, representando uma ligeira redução em comparação a 2017, quando esse percentual era um pouco maior, atingindo 63,93%. Em ambos os anos, pode-se observar uma preferência por investimentos de curto prazo.

Por outro lado, ao analisar as origens de recursos, fica evidente que a empresa tem uma inclinação por fontes de financiamento de terceiros de longo prazo.

Ao examinar a análise horizontal da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), observa-se que em 2017, a Receita Líquida da empresa alcançou o valor de R$ 16.345.589,00. No ano subsequente, essa receita apresentou um aumento de 8,22%, e em 2019, registrou um crescimento adicional de 7,16%.

Quanto às despesas gerais e administrativas, em 2017, totalizaram R$ 963.790. No ano seguinte, essa conta teve um aumento de 21,55%, e no último ano analisado, houve um crescimento mais expressivo de 50,20%. Esse aumento é explicado no relatório anual da empresa, onde se menciona a contratação de um grande número de funcionários para atender às necessidades das 230 novas lojas abertas somente no último ano, quando foi finalizado o projeto de expansão intitulado "85 anos em 5 - Somos Mais Brasil".

De acordo com a análise vertical da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), em 2017, os Custos dos Bens e/ou Serviços Vendidos representaram 67,20% da receita líquida. No ano seguinte, esse valor diminuiu ligeiramente para 65,75%, e em 2019, registrou uma leve redução para 63,63%.

Quanto às Despesas Gerais e Administrativas, em 2017, representaram 5,90% em relação à receita líquida. Em 2018, esse percentual aumentou para 6,62%, e no último ano analisado, atingiu 9,28% da receita líquida.

Em 2017, o lucro líquido foi registrado em R$ 81.234,00 , o que correspondeu a 0,50% das vendas de bens e/ou serviços naquele ano convertidos em lucro. Em 2018, essa proporção aumentou para 1,29%, e no ano seguinte, em 2019, chegou a 3,07%, alcançando um total de R$ 581.283,00 em lucro líquido.

Conforme Ronan compartilhava mais informações, a confiança de Victor começou a aumentar. O ponto de vista interno e apaixonado de Ronan, combinado com as evidências financeiras, começou a persuadi-lo de que investir nas ações das Lojas Americanas poderia ser uma decisão acertada.

Aquele encontro não só reforçou a amizade entre Ronan e Victor, mas também abriu as portas para um novo capítulo em suas vidas financeiras. Ronan estava emocionado em ajudar seu amigo a entender melhor o potencial do investimento, e Victor, por sua vez, sentiu-se grato por ter um especialista em seu círculo de amigos.

Assim, a perspectiva de alguém de dentro do negócio, combinada com a análise cuidadosa dos números e tendências, levou Victor a considerar seriamente a oportunidade de investir nas Lojas Americanas. Com novas informações em mãos, ele estava pronto para embarcar nessa emocionante jornada financeira ao lado de seu amigo Ronan.

Ano	Indicadores Financeiros	Variação	Comentários
2018	Crescimento do Ativo Total	2,59%	Crescimento modesto.
2019	Crescimento do Ativo Total	17,77%	Crescimento significativo.
2018	Crescimento do Ativo Circulante	-0,84%	Queda seguida de aumento notável em 2019 (8,31%).
2019	Crescimento do Ativo Não Circulante	33,08%	Crescimento expressivo comparado a 2018 (8,65%).
2018	Variação do Passivo Circulante	-13,55%	Queda significativa devido à redução de empréstimos e financiamentos.
2019	Variação do Passivo Circulante	26,49%	Crescimento impulsionado por "Outras Obrigações e Provisões".
2019	Crescimento do Passivo Não Circulante	12,60%	Continuação do crescimento constante.
2019	Crescimento do Patrimônio Líquido	Maior que em 2018	Crescimento contínuo.
2019	Análise Vertical - Ativo Total	AC: 56,84%, ANC: 43,16%	Inclinação para investimentos de curto prazo.
2019	Principais Contas do Ativo Circulante	Caixa e Equivalente: 33,27%, Aplicações Financeiras: 22,82%	Distribuição de investimentos no AC.
2019	Principais Contas do Ativo Não Circulante	Imobilizado: 43,98%, Ativo Realizável a Longo Prazo: 28,36%	Distribuição de investimentos no ANC.
2019	Análise Vertical - Passivo Total	PNC com aumento de 46,08%	Preferência por fontes de recursos de terceiros e de longo prazo.
2018	Análise Vertical - Ativo Circulante	AC: 61,80%, Leve redução comparado a 2017 (63,93%)	Preferência por investimentos de curto prazo.
-	Análise Horizontal - Receita Líquida	2017 para 2018: 8,22%, 2018 para 2019: 7,16%	Crescimento consistente.
-	Despesas Gerais e Administrativas	2017 para 2018: 21,55%, 2018 para 2019: 50,20%	Aumento expressivo atribuído à expansão do projeto "85 anos em 5".
-	Análise Vertical - Custos dos Bens e/ou Serviços Vendidos	2017: 67,20%, 2018: 65,75%, 2019: 63,63%	Redução gradual.
-	Análise Vertical - Despesas Gerais e Administrativas	2017: 5,90%, 2018: 6,62%, 2019: 9,28%	Aumento consistente.
-	Lucro Líquido em relação às vendas	2017: 0,50%, 2018: 1,29%, 2019: 3,07%	Aumento progressivo do lucro líquido.

Fui de Americanas: o Rombo Fiscal

No dia 11 de Janeiro de 2023, as Lojas Americanas comunicaram um erro em sua contabilidade no valor de R$ 20,0 bilhões, e disseram inclusive que esse problema ocorre há muitos anos. Ele logo ligou os pontos e viu que com as informações que lhe foram passadas que a empresa está endividada e não tem o dinheiro para pagar esse rombo. O mercado perdeu a confiança na empresa e suas ações se desvalorizaram.

O que ocorreu com a Lojas Americanas foi um erro na contabilização do dinheiro que ela pegava emprestado com os bancos em relação ao que era pago aos fornecedores, foi um problema na operação de risco. As despesas e o endividamento apareceram no balanço com o valor menor do que realmente eram e o patrimônio líquido assim como o lucro estava maior do que verdadeiramente eram. A empresa possivelmente precisará de uma ingestão de capital para não ir à falência. O Instituto Brasileiro de Cidadania decidiu processar as Americanas alegando que os investidores brasileiros foram induzidos a superestimar o valor dessas ações.

Victor ao olhar para a reação da mídia, investidores e público em geral em relação às Lojas Americanas, vê que ele terá que ser convicto em sua decisão de se investir ou não na empresa. Ele sabe que o risco é maior para investir na Americanas, em relação a outras lojas concorrentes como a Magazine Luiza, Via e Mercado Livre, porém a recompensa pode ser maior também.

Depois de analisar tantos números, Victor precisa tomar uma decisão, ele vai continuar com sua carteira de ações e arriscar sair no prejuízo, vai apostar na valorização e expandir sua carteira ou vai vender tudo enquanto é tempo.

Perguntas para o debate

Qual papel os acionistas e a gestão deveriam ter desempenhado na supervisão e tomada de decisões estratégicas, considerando o controle pelo Grupo 3G Capital nas Lojas Americanas?
Em que medida os investidores devem confiar em informações de fontes internas, dadas as claras motivações de otimismo de colaboradores como Ronan, e como isso afeta a transparência e confiança no mercado?
Como a falta de transparência na comunicação, interna e externa, contribuiu para as consequências negativas da crise, e quais práticas eficazes poderiam ter sido adotadas para minimizar o impacto?
Como o sistema de controle interno permitiu que as inconsistências contábeis atingissem valores significativos, e qual foi o papel da auditoria interna e externa na detecção dessas irregularidades?
De que forma a crise impactou a reputação das Lojas Americanas e a confiança dos investidores, e que medidas éticas poderiam ter sido implementadas para evitar a perda de confiança e mitigar as consequências para as partes interessadas?
Como o mercado financeiro reage a reviravoltas repentinas, como a revelação do erro contábil, e qual seria a abordagem mais prudente para investidores individuais em cenários de crise?

Galeria

Figura 2: Lojas Americanas. Fonte: Trade Map (https://trademap.com.br/agencia/mercados/blog-noticia-lojas-americanas-e-americanas-s-a-informam-mudancas-em-nome-do-pregao-a-partir-de-julho)

Figura 3: Queda das ações das Americanas. Fonte: infomoney.com

Figura 4: Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira são os fundadores da 3G Capital e acionistas da Americanas. Fonte: oglobo.com

Figura 5: Touro dourado de wall street instalado em frente à sede da Bolsa, em São Paulo. Fonte: infomoney.com

Referências

Alves, R. H. (2021). A história completa da marca Lojas Americanas: A marca carioca mais amada do Brasil. Youtube. Raphael H. Alves. Disponível em: https://youtu.be/lj6zsqd0pZg?si=hkHtbnaV0v0WBci-

Costa, A. P. P. D. (2011). Casos de fraudes corporativas financeiras: antecedentes, recursos substantivos e simbólicos relacionados (Doctoral dissertation). Disponível em: https://repositorio.fgv.br/bitstreams/c367d462-15bb-4524-ba36-e5e321f0405b/download

Costa, A. P. P. da ., & Wood Jr., T.. (2012). Fraudes corporativas. Revista De Administração De Empresas, 52(4), 464–472. Disponível em: https://doi.org/10.1590/S0034-75902012000400008

InfoMoney. (2022, 10 de novembro). Americanas (AMER3) reverte lucro e tem prejuízo de R$ 212 milhões no 3º trimestre. Disponível em: https://www.infomoney.com.br/mercados/resultado-americanas-amer3-terceiro-trimestre-2022/

KRAUSPENHAR, J. H.; ROVER, S.(2020). A relevância da fraude contábilocorrida na Via Varejo S.A.: um estudo de eventos. Revista Brasileirade Administração Científica, v.11, n.3, p.242-257. Disponível em: http://doi.org/10.6008/CBPC2179-684X.2020.003.0017

Sobre os autores

Rayron Françoise da Silva Vieira é estudante de Administração da Universidade de Brasília e membro da Equipe Casoteca ADM. Email: rayron1994@gmail.com
Kalebe Lopes de Alencar é estudante de Administração da Universidade de Brasília e membro da Equipe Casoteca ADM. Email: kalebealencar@gmail.com
Carlos Henrique Marques da Rocha é professor Titular na UnB e está credenciado ao Programa de Pós-graduação em Transportes (PPGT-UnB). PhD em Economia pela Universidade de Liverpool. Desenvolve pesquisa na área de Economia dos Transportes, Financiamento dos Transportes e Finanças Corporativas. Atua como revisor para periódicos nacionais e internacionais. E-mail: chrocha@unb.br

Editora: Nicole Alonso Santos de Sousa é aluna egressa do Departamento de Administração (ADM/FACE) da Universidade de Brasília (UnB). É co-coordenadora da Casoteca ADM. Tem pós-graduação em Finanças e Controladoria (MBA USP/ESALQ) e é bacharel em Administração (UnB). E-mail: nicolealonso2000@gmail.com

Ebook 2023! Acesse aqui gratuitamente

Equipe Casoteca — Thu, 26 Jan 2023 19:29:00 GMT

A Casoteca ADM lança hoje seu ebook 2023, com os casos e tutoriais produzidos ao longo de 2022.

O livro conta com o Prefácio super especial de Carla Campana (FGV), Patricia Guarnieri (UnB), coordenadoras do Prêmio ANGRAD 2022 de Inovação no Ensino e Aprendizagem de Administração.

"Como tradição ou como inovação, os casos de ensino são instrumentos valiosos na formação em Administração, uma vez que são capazes de colocar estudantes diante de desafios profissionais reais. Sem necessariamente sair da sala de aula, os elementos narrativos e os desafios apresentados nos casos são capazes de envolver e mobilizar estudantes, promovendo experiências de aprendizagem significativas." Carla Campana e Patrícia Guarnieri, prefaciadoras

"sem dúvida, a publicação de mais uma edição do livro com as iniciativas da Casoteca ADM agrega valor ao disponibilizar um conhecimento gerado por meio do engajamento de discentes e docentes de uma universidade pública federal de forma aberta e livre a quem possa interessar." - Carla Campana e Patricia Guarnieri, prefaciadoras

"Na Casoteca ADM construímos casos originais e contemporâneos, que se somam ao nosso objetivo de promover um aprendizado aplicado, colaborativo e aplicado, acreditando que isso contribuirá para a formação de administradores preparados para o presente e para o futuro. Este livro organiza para você todo o trabalho do ano de 2022." - Helena Costa, coordenadora da Casoteca ADM

O livro traz, além do Prefácio e da Apresentação, 7 casos exclusivos escritos em parcerias entre professores e estudantes, que abordam temas atuais entre os quais: processos de mudança, diversidade, empresas juniores, marketing digital, empreendedorismo, startups, posicionamento de marcas, capacitação online e políticas de regulação. Também traz 8 tutoriais com dicas simples para quem deseja aplicar o método.

Para baixar gratuitamente nosso novo ebook, acesse:

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Casoteca ADM

Livro 2025 da Casoteca no ar!

Entre o sal e as rachaduras: a tragédia socioambiental da Braskem

Galeria

Sobre os autores

A capital da esperança: a vida invisível nas ruas de Brasília

Resumo

A criação de um Grupo de Trabalho

Afinal, quem são essas pessoas?

Um olhar para as políticas públicas existentes

A coordenação intergovernamental

A questão do orçamento

Lições da rua: quando o gestor público enfrenta a realidade

O desafio de medir o impacto social nas ruas

O grande dia: apresentação do plano proposto pelo Grupo de Trabalho

Perguntas para o debate

Sobre os autores

A IA chegou para ficar? Uma análise dos desafios de sua implementação

RESUMO

Inteligência artificial como solução digital?

Tá, mas o que é e quando surgiu a inteligência artificial?

E o que a inteligência artificial tem de tão fascinante?

A reunião

Chegou a hora da verdade

Perguntas

Galeria

Referências

Sobre os autores

Farm Rio - Rumo ao Oriente

Sobre os autores

Desbravando o campo de Lírios Brancos: a jornada de criação e desenvolvimento de produtos exclusivos da franquia

Resumo

Abstract

O Nascimento da White Lily Stationery

Fazendo florescer um modelo de franquias para White Lily

Explicando a área de Marketing

Disseminando o marketing da White Lily

Desabrochando o público da White Lily

White Lily florescendo na Internet

Coleções e Produtos da White Lily

As flores desse vasto Jardim

Produtos

Etapas de criação e lançamento

Semeadura (planejamento)

Primeiras raízes (concepção)

Florescer (produto x precificação)

Polinização (lançamento)

Distribuição

Lançamento

Divulgação

Colheita (resultados)

Perguntas para o debate

Galeria

Referências

Sobre os autores

The Enchanted Realm of Diversity: Making Disney More Diverse Without Losing the Essence of the Brand

Abstract

Resumo

Where dreams come true

Almost there

Mulan Leaves Home

In search of Neverland

Questions for discussion

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References

About the authors

O reino encantado da diversidade: como tornar a Disney mais diversa sem perder a essência da marca

Resumo

Abstract

Where the dreams come true

Almost there

Mulan Leaves Home

We don't talk about Bruno

Em busca da Terra do Nunca

Perguntas para o debate

Galeria

Referências

Sobre os autores

Pequenos Destinos, Grandes Problemas: uma visita a Conflitos Socioambientais no Turismo

Resumo