​​Da Garagem ao mercado: uma startup buscando seu caminho

Disponível também em epub

Resumo

Este caso aborda a jornada empreendedora de três estudantes de Administração que estão explorando o universo das startups e como essas empresas podem se desenvolver. O objetivo do caso é proporcionar uma reflexão sobre possibilidades de modelos de negócio para uma empresa em desenvolvimento, bem como sua monetização e seus MPV (produtos mínimos viáveis). O caso oferece a oportunidade de o participante se colocar no lugar de empreendedores jovens e com uma ideia em processo de construção.

Aquecendo os motores: a idealização de um novo negócio

Os três amigos Renan, Lopes e Macedo entraram na AD&M Consultoria, a empresa júnior (EJ) do curso de Administração da UnB, para colocar em prática o que estavam aprendendo na graduação e para terem vivência empresarial. Após atuarem por 7 meses como trainees e 10 meses como consultores, eles vislumbravam outras experiências no meio empresarial.

Os três possuíam perfis complementares e acumulavam vontade de apoiar os micro e pequenos empreendimentos do DF. Renan, sempre com um pensamento muito empreendedor, valoriza a prática daquilo que aprende acima de qualquer outra coisa. Após atuar por quase um ano e meio na empresa júnior, ele optou por sair para focar seus esforços em seus projetos pessoais, colocando em prática algumas ideias de negócio.

Lopes é uma pessoa que reconhece na segurança, no planejamento e na organização as melhores maneiras de trazer as ideias para a realidade. Depois de ter exercido o cargo de consultor, ele ainda ocupou os cargos de Coordenador de Treinamento, na área de gestão de pessoas, e, Gerente de Negócios, na área Comercial. Por meio destas experiências, desenvolveu uma marcante habilidade em lidar com pessoas, tanto colegas de trabalho quanto clientes.

Já Macedo é extremamente metódico, preocupa-se com todo o embasamento e com os aspectos técnicos necessários para tirar um plano do papel. Dentro da EJ, foi Gerente de Projetos, o que fez com que ele pudesse exercitar esse seu lado e desenvolvê-lo no universo profissional.

Apesar de não ter experiência na área comercial, desde o início, Renan buscou entender a rotina e as atribuições das pessoas que faziam parte do time de vendas da empresa júnior. Ele motivou os demais a acompanharem algumas reuniões de diagnóstico e a escolha dos escopos a serem executados. Porém, no contato próximo com os processos e métodos de negociação, ele percebeu que alguns erros eram cometidos, como a venda de projetos em desconformidade à real necessidade das empresas, impactando não só a execução dos consultores como também a experiência e os resultados de curto, médio e longo prazo do cliente da consultoria.

O principal ponto de atenção notado por ele na experiência prática da consultoria era que alguns dos projetos eram demasiadamente teóricos, fazendo com que as entregas fossem, por diversas vezes, “engavetadas” pelos clientes. Ele acreditava que muitos desses clientes não tinham conhecimentos básicos em Administração, ou seja, poderiam ter dificuldades para implementar as ideias propostas.

Essa vivência indicou para Renan uma oportunidade: havia espaço para criar um negócio em que a barreira da teoria fosse vencida, gerando valor através da prática para os empreendedores. Então ele chamou seus amigos para uma conversa, explicou o que havia notado e rapidamente foi compreendido por eles. Dessa forma, começaram a pensar como o problema encontrado poderia ser solucionado. Pensando ainda mais longe, entenderam que talvez estivesse aí um caminho para suas carreiras para depois da atuação na EJ.

Assim, surgiu a ideia da Garagem Desenvolvimento de Negócios, uma empresa que auxiliaria outros empreendimentos (business to business ou B2B) a reformularem seus serviços e se destacarem no mercado por meio de estratégias Customer Centric, ou seja, que definem os clientes e suas percepções como guias do modelo de negócios. Esse conceito foi primeiramente trazido à tona por Peter Drucker, que afirmou em 1954: “é o cliente quem determina o que é o negócio, o que ele produz e se ele vai prosperar”.

Para os três, todas as empresas devem entender quais tarefas seus clientes precisam desempenhar, quais dores buscam solucionar e quais ganhos querem alcançar. Isso seria feito através da reformulação ou criação de novos modelos de negócios para os clientes a partir da pesquisa de mercado, que consiste na coleta de dados e informações junto aos consumidores ou possíveis consumidores das empresas/clientes.

Os três queriam desenvolver melhor o conceito de seu negócio e levar técnicas de desenvolvimento de startups para dentro de micro e pequenas empresas. Para isso, primeiro foi preciso entender como grandes empresas começaram. Renan, um dia mencionou que grandes ideias de negócios começaram de forma simples e muitas delas nasceram em uma garagem. Apple, Microsoft e Amazon são alguns exemplos - e hoje estão entre as empresas mais valiosas do mundo segundo o ranking da Kantar. Por isso a decisão pelo nome escolhido “Garagem Desenvolvimento de Negócios”, pois representava o principal objetivo do grupo: fazer pequenos negócios darem a partida.

Renan, Lopes e Macedo estavam confiantes quanto à proposta de valor do negócio. A ideia seria traduzir os problemas do diagnóstico de maneira clara e efetiva, transformando as necessidades dos clientes em oportunidades inovadoras de mercado. Diante disso, determinaram como segmento-alvo as micro e pequenas empresas, pois para eles pequenos empreendimentos que buscam seu espaço em mercados saturados precisam encontrar formas de diferenciação.

Ainda, os amigos sabiam que apenas uma proposta de valor não seria capaz de gerar resultados tangíveis. Portanto, eles começaram a planejar o que seria necessário para formalizar a empresa. E nesse contexto de planejamento surgiram as primeiras dúvidas e dificuldades sobre como empreender no mercado brasileiro.

E agora, como dar partida?

Os primeiros passos para o desenvolvimento do negócio da Garagem vieram quando tiveram a oportunidade de realizar uma mentoria com a ACE Cortex, uma consultoria em inovação altamente conceituada na América Latina e especialista em estruturar e desenvolver startups.

No início da mentoria eles conheceram um pouco mais sobre startups, inovação, como lidar com ambientes incertos e metodologias ágeis. A principal conclusão tirada foi: por que não tentar aplicar esses conhecimentos em empresas tradicionais? Seria muito interessante aplicar a lógica de prototipação e dos MVPs (Minimum Viable Product ou Produto Mínimo Viável) para trazer inovação para pequenas empresas. Afinal, o olhar sobre MVPs permite lançar um novo negócio, produto, serviço, ou mesmo tirar um projeto pessoal do papel. Colocando-o em prática, será possível testar os pontos principais da sua ideia, com vantagens como agilidade e custos reduzidos (RIES, 2011).

Entretanto, como em qualquer nova empresa de serviços, eles possuíam dúvidas em relação ao que exatamente sua empresa seria, o que ofereceria a seus clientes e como oferecer. Por isso, ficou claro para todos que o próximo passo seria reduzir a abstração do negócio e responder alguns questionamentos fundamentais:

• Como testar um modelo de negócio tendo o mínimo custo possível?
• Qual é o possível segmento-alvo e como é seu comportamento de compra?
• Como posicionar a empresa no mercado?
• Quem são possíveis concorrentes?
• Como a empresa será promovida?
  

Após a mentoria uma coisa estava clara, cada pergunta apresentava respostas e caminhos diferentes para cada um dos amigos. Em outras palavras, seria necessário obter conhecimento sobre o mercado para aplicar os esforços nos lugares certos, aumentando a probabilidade de sucesso.

Pedindo ajuda aos universitários: a contratação da AD&M

Passados alguns meses, os três já não eram mais membros da EJ. Renan e Macedo passaram a empreender ao redor de outras ideias de negócio, enquanto Lopes começou a trabalhar na área comercial de uma startup. Os estudos e essas atividades tomavam muito tempo deles para que a Garagem finalmente saísse do papel. Assim, Renan teve uma ideia: já que não há tempo hábil no momento para iniciar as pesquisas de mercado necessárias, porque não contratar uma empresa para fazer isso?

Assim, eles tomaram a decisão de contratar um Plano de Marketing com a AD&M, a EJ da qual faziam parte anteriormente. Para eles, uma empresa júnior pareceu ser a melhor opção devido ao custo benefício. A ideia do projeto seria entender como micro e pequenos empreendimentos compreendem inovação para posicionar a Garagem perante o mercado de acordo com o comportamento de compra do segmento-alvo. Com isso, os sócios esperavam se desprender do senso comum de que desenvolver algo inovador é complexo, caro e distante do contexto das empresas brasileiras.

O primeiro passo do projeto foi uma reunião de planejamento inicial para que as consultoras pudessem se apresentar e começar a entender as expectativas do projeto. Na conversa foram definidos alguns pilares para a execução:

• Definir o que era inovação na visão de micro e pequenas empresas;
• Definir o que tipo de serviço essas empresas necessitam;
• Identificar concorrentes diretos e indiretos.

As consultoras responsáveis realizaram uma pesquisa de dados secundários sobre como os concorrentes da Garagem se posicionavam no mercado. A escolha dessa pesquisa como a primeira etapa se deu porque as consultoras entenderam que informações sobre outras organizações que possuíam a inovação como centro do negócio seriam essenciais para basear o futuro do projeto. Uma delas afirmou na reunião: “É muito mais fácil colocar algo em prática quando são conhecidos exemplos que funcionam”. E essa ideia fez sentido para os três amigos empreendedores.

A pesquisa analisou seis concorrentes e dez potenciais clientes, desde consultorias a startups. A partir das duas etapas, foram elaborados direcionamentos para a Garagem se posicionar assertivamente no mercado e conseguir chamar a atenção do segmento-alvo. Assim, além de direcionar os sócios na comunicação e divulgação do negócio, os consultores desenvolveram um documento guia sobre os próximos passos a serem seguidos pela empresa.

Depois que os estudos foram finalizados, os sócios perceberam que as micro e pequenas empresas enxergavam inovação como algo estritamente ligado a corporações ou a área de tecnologia. Essa barreira tornaria muito complicada a entrada da Garagem no mercado pois envolveria, necessariamente, uma quebra de paradigma. Desta forma, o primeiro modelo de negócio – um serviço de remodelação ou criação de negócios pautado em uma visão Customer Centric – foi descartado pelos sócios em vista dos resultados da pesquisa de mercado, sem nem mesmo ter sido possível testá-lo.

A hora de pivotar: introduzindo a Garagem Negócios no mercado

Lopes se lembrava de uma das trocas com a mentoria que tinham realizado e que estava muito presente no universo das aceleradoras e incubadoras de startups: se sua estratégia inicial não deu os resultados esperados, prepare-se para “pivotar”, ou seja, mudar de estratégia. Neste momento, a ideia de pivotar o negócio da Garagem ficou cada vez mais presente na realidade dos sócios.

Os três ainda estavam determinados a ajudar micro e pequenas empresas, construindo suas carreiras ao redor deste propósito. Diante disso, era válido testar uma nova ideia: uma comunidade empreendedora com o objetivo de compartilhar conteúdo de diversos temas e unir diferentes empreendedores. O principal pilar dessa comunidade seria criar uma rede de empresas com o objetivo de gerar negócios. Em outras palavras, possibilitar o contato entre empresas correlatas, como uma empresa de design gráfico, uma marca de roupas e uma empresa de costura, por exemplo. A monetização do serviço seria feita através de uma mensalidade cobrada de cada participante da comunidade, gerando assim um modelo de renda recorrente.

Tendo a ideia de que “feito é melhor do que perfeito”, frase sempre lembrada por Renan, eles sabiam que independente do resultado, o experimento seria importante para entender o interesse do mercado e gerar insights sobre o que poderia ser mudado no modelo de negócio. Assim, a Garagem Negócios iniciava seu primeiro MVP (Mínimo Produto Viável).

Testando os motores: o primeiro MVP da Garagem Negócios

MVP é um sigla para Minimum Viable Product, em português, Produto Minimamente Viável. Segundo o guia prático de MVP elaborado pela Endeavor (2021), “é um conjunto de testes primários feitos para validar a viabilidade do negócio. São diversas experimentações práticas que serão desenvolvidas levando o produto a um seleto grupo de clientes, mas não é o produto final.”

Existem diversos tipos de MVPs que diferem-se em sua forma de aplicação e os tipos de hipóteses que as startups querem testar. Lopes sistematizou uma imagem sobre tipos de MPVs em busca de explicar para os sócios o que havia lido em Contabnet (2019):

➔ MVP Concierge: É a simulação de modelo de negócio sem que ele realmente exista, possibilitando sua geração, através de esforço humano, entrando em contato com potenciais usuários e entregando a proposta de valor através do esforço manual, sem ter um protótipo do produto em mãos.
➔ MVP Mágico de OZ: É a simulação do produto real, mas que tudo é feito manualmente nos bastidores pelo “Mágico de Oz”, sem o conhecimento da pessoa que está usando o produto, por meio de um protótipo que simula o produto final, muitas vezes através de uma landing page ou serviço não automatizado.
➔ MVP Fumaça: Uso de canal de marketing para fazer a distribuição e apresentar a solução ao potencial público, a partir de uma demonstração que pode ocorrer por meio de um vídeo, uma apresentação em Powerpoint ou o que você achar melhor. Essa demonstração pode estar em um anúncio ou uma landing page.
➔ MVP Protótipo: O MVP é a visão simplificada do produto/serviço final, enquanto o Protótipo é a visão reduzida do produto/serviço final.
➔ MVP Duplo: Consiste na elaboração de pelo menos dois protótipos que testam negócios similares, mas com algumas peculiaridades que difere um do outro, que serão lançados simultaneamente.

Para o MVP da Garagem Negócios, o Mágico de OZ foi escolhido. Assim, a Garagem convidou 10 empreendedores com quem já possuía contatos para formar um grupo no Whatsapp e participar de reuniões quinzenais com diferentes temas. O principal ponto que eles queriam testar era se essas pessoas passariam a trocar experiências e boas práticas após os incentivos dados. Três pesquisas foram feitas para mensurar a satisfação dos participantes, uma no início do projeto, outra no meio e a última no final. O objetivo era acompanhar a evolução quantitativa desse indicador e analisar qualitativamente as interações entre as empresas.

Após dois meses, Renan, Lopes e Macedo chegaram a um consenso: o modelo imaginado era inviável, pois, por mais que os três se esforçassem, as interações entre os participantes eram muito reduzidas. Além disso, os testes não apontaram nenhuma evolução significativa no indicador de satisfação.

Renan, uma pessoa que raramente se desanima, neste dia demonstrava certa impaciência, já que o modelo testado ainda não estava ajustado. Lopes, mais metódico, ainda acreditava que era preciso um pouco mais de maturação e estava refletindo para onde ir. Macedo, por outro lado, não se deixou desanimar e lembrou aos parceiros: apesar do insucesso do modelo testado, a experiência lhes proporcionou novas perspectivas sobre o que estava sendo desenvolvido. Ele começou a apontar alguns aprendizados:

• Os empreendedores que compareceram aos encontros eram pessoas próximas, não necessariamente faziam parte do público-alvo. Portanto, os temas levantados aparentemente não estavam de acordo com os interesses das pessoas;
• Os momentos de discussão e troca de experiência, essenciais para o sucesso da comunidade, não ocorreram como esperado, uma vez que os encontros ficaram com uma estrutura mais semelhante a de palestras;
• As métricas usadas no MVP não conseguiam expressar a relação causa e consequência dos dados, provavelmente eles se basearam nos indicadores errados.
  

Mudando a rota outra vez!

Após muita conversa, os sócios estavam convencidos de que o modelo de negócio idealizado precisaria de ajustes, e que para isso seria necessário pensamento estratégico e coragem para fazer escolhas e aceitar riscos. Em outras palavras, para que o modelo de negócio da empresa apresentasse uma entrega de valor capaz de proporcionar resultados tangíveis ao mercado, os testes precisariam ser melhorados.

Assim, os sócios passaram a explorar outras formas para a comunidade funcionar, agora focada na disseminação do conhecimento. Para isso, eles buscavam auxiliar micro e pequenas empresas a solucionarem seus problemas, inicialmente gerando conteúdos gratuitos nas redes sociais. O diferencial estaria no formato dos conteúdos para capacitar e entreter as pessoas ao mesmo tempo.

Diante disso, o modelo de negócio seria apoiado na Economia da Atenção, ou seja, na capacidade de atrair e comercializar a atenção das pessoas interessadas pelos conteúdos disponibilizados para outras empresas. Essa abordagem à gestão da informação trata a atenção humana como um bem escasso e em constante disputa na Era da Informação (DEVENPORT & BECK, 2001). Essa mudança, já evidente no mercado de produtos físicos, agora se estende às ofertas de serviços.

Lopes havia visto em um documentário que essa é a abordagem de empresas como Netflix, Amazon, Google e Twitter, que constroem relacionamentos diretos com os clientes por meio de indicações, compras, alertas e pesquisas. Essas plataformas digitais ampliam a capacidade dos fornecedores de construir relacionamentos com os clientes, assim como de oferecer maior suporte ao desenvolvimento de negócios e melhores ferramentas para se diferenciar da concorrência.

Os sócios sabiam que para viabilizar o negócio seria necessário entender o comportamento do público-alvo, estudar outros segmentos que poderiam se interessar pelo canal que estava sendo criado e precisaria ser capilarizado, ou seja, abrangência que uma empresa tem no mercado em que atua. Quanto mais ela consegue permear o mercado e ampliar sua atuação. A ideia que todos concordaram, para ser lembrada, foi escrita por Macedo em um papel: A Garagem almeja ser uma empresa consolidada com um ecossistema empreendedor reconhecido e posicionado no mercado.

Nessa perspectiva, ficou claro para os amigos que um pequeno comerciante que decida formalizar seu negócio nas redes sociais, ao invés de procurar uma empresa de comunicação ou uma consultoria de mercado, procurará a Garagem, que irá oferecer a ele a conexão com outras empresas, já no ecossistema, que trabalham com marketing digital. “Tal conexão no ecossistema é a peça chave do futuro da Garagem Negócios, pois aumenta a visibilidade das empresas que estão formando um networking e aumenta o alcance de mais clientes”, era a visão que Lopes defendia. "A ideia é se descolar do modo operacional e focar na parte gerencial e estratégica" disse Macedo quando questionado sobre o futuro da empresa. Quanto ao lucro, este viria através de um percentual sobre a troca de serviços entre as empresas conectadas por intermediação da Garagem Negócios.

Diante da ideia de negócio exposta, os sócios ainda se questionavam qual seria a relação ganha-ganha, como demonstrá-la aos possíveis parceiros, e como convencer o público-alvo de que estar dentro de um ecossistema empresarial é mais benéfico do que buscar consultorias tradicionais de mercado. Buscando dar mais clareza às ideias na cabeça dos sócios e sistematizar as possibilidades, no último encontro que tiveram, Macedo levou esse quadro para que analisassem juntos:

Frente a tantas possibilidades e incertezas, os três sócios terão de tomar uma difícil decisão: como lançar a Garagem Negócios - uma escolha que influenciará sua posição no mercado e a rentabilidade a longo prazo do modelo de negócio idealizado.

Perguntas para debate: 

1. Considerando o cenário atual, analise os prós e contras do primeiro modelo de negócio idealizado pelos sócios. Que modificações você realizaria para torná-lo viável?
2. Sobre o modelo de negócio 2, você acredita que as hipóteses levantadas são  suficientes para explicar o insucesso do MVP? Quais modificações poderiam ser aplicadas para aumentar a possibilidade de sucesso?
3. No modelo 3, o posicionamento da Garagem Negócios de construção e intermediação de um ecossistema empresarial é viável a longo prazo? Quais os benefícios para os clientes em potencial e para os sócios?
4. Como poderia ser a implementação de um modelo baseado na Economia de Atenção para monetizar o negócio?
5. Escolha um dos três modelos propostos e proponha um MPV para ele.
6. O que você sugere para tangibilizar ainda mais a ideia do negócio?
   
   

Galeria

Referências

Contabnet (2019). 5 tipos de MVP para sua startup validar um produto ou serviço. https://contabnet.com.br/blog/tipos-de-mvp/
Devenport, Thomas H.; Beck, John C. (2001). A economia da atenção.
Drucker, Peter (1954). The practice of management.
Endeavor (2021). O Guia Prático para o seu MVP – Minimum Viable Product. https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/mvp/
Kantar (2022). What are the most valuable global brands in 2022? https://www.kantar.com/north-america/inspiration/brands/what-are-the-most-valuable-global-brands-in-2022

Ries, Eric (2011). A startup enxuta.

Materiais Complementares

Ace Startups (2020). A estratégia da inovação radical.
Ace Startups (2020). Transformação radical.
Caroli, Paulo (2018). O canvas MVP. https://caroli.org/o-canvas-mvp/
Hsieh, Tony  (2010). Satisfação Garantida.
Sinek, Simon (2009). Comece pelo porquê.

Sobre os autores

1. João Victor Lopes de Abreu: é estudante de Administração da Universidade de Brasília, membro da equipe Casoteca ADM, ex-membro da AD&M Consultoria Empresarial e sócio na Garagem Negócios. Email: lopes.jv98@gmail.com
   
2. Renan Gabriel Rodrigues Freitas: estudante de Administração da Universidade de Brasília, membro da equipe Casoteca ADM, ex-membro da AD&M Consultoria Empresarial e sócio na Garagem Negócios. Email: renanfreitas37@gmail.com
   
3. Helena Araújo Costa: professora do Departamento de Administração da UnB e coordenadora da Casoteca ADM. Email: helenacosta@unb.br
   

Este caso foi escrito a partir de informações cedidas pela empresa e com base em outras referências citadas. Não é intenção dos autores avaliar ou julgar a empresa em questão. Este texto é destinado exclusivamente ao estudo e à discussão acadêmica, sendo vedada a sua utilização ou reprodução em qualquer outra forma. A violação aos direitos autorais sujeitará o infrator às penalidades da Lei Nº 9.610/1998.